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Les 5 forces de Porter

Les 5 forces de Porter
L'analyse des 5 forces de porter permet de simuler une situation de concurrence. Elle se rapproche d'autres mathodes telles que l'analyse PEST mais se concentre plutôt sur un seul DAS (Domaine d'Activité Stratégique). plutôt que sur un produit ou une gamme de produit. Quelles sont ces 5 forces (menaces) ? - L'intensité de la concurrence - Les nouveaux entrants - Le pouvoir de négociation des clients - Le pouvoir de négociation des fournisseurs - Les produits (ou services de substitution) Analyse et explication du modèle : le contexte concurrentiel représenté par 5 "forces" La rivalité entre les entreprises du secteur : Il s'agit de l'analyse des acteurs en présence sur un marché : leurs produits, leurs parts de marché, leurs forces et faiblesses, leurs stratégies... La menace de l'entrée de nouveaux concurrents : Il peut s'agir de nouvelles sociétés ou bien d'entreprises choisissant de se diversifier. La pression des fournisseurs : La pression des clients : Ce poids peut s'évaluer par :

DAS : Domaine d'activité stratégique Introduction : La stratégie c’est la détermination des buts et objectifs à long terme que s’assigne une entité et le choix des actions à conduire ainsi que de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre (A.D Chandler). Pour une entreprise il s’agira de mettre en adéquation ses capacités et les caractéristiques du domaine d’activité sur lequel elle entend se développer. Le concept de stratégie a été emprunté à l’armée et a été adapté au monde des affaires. Dans le milieu militaire, la stratégie se réfère souvent à la manœuvre des troupes en position face à l’ennemi. En ce sens, la stratégie désigne le déploiement de troupes. Au niveau de l’entreprise il faut donc distinguer les notions de politique, stratégie et tactique Politique :Ce terme désigne les orientations globales, les objectifs généraux pris par les entreprises au regard de l’environnement dans lequel elles évoluent : • La concurrence est-elle féroce ? I – Le modèle LCAG (FFOM ou SWOT) 1. 2. 3. 4. 5. Exemple :

Accueil - L'univers du huis clos et de la murder party Le diagnostic externe – Analyse de l’environnement de l’entreprise Introduction : On ne peut concevoir l’entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. L’entreprise doit surveiller en permanence son environnement car, d’une part, elle s’intègre dans cet environnement et, d’autre part, elle agit sur ce même environnement. L’entreprise peut être influencée par son environnement de manière positive (opportunités environnementales) ou de manière négative (contraintes environnementales). L’entreprise doit surveiller de manière permanence l’évolution des marchés, l’évolution de la concurrence et des technologies. I – La surveillance permanente de l’environnement Comme il a été dit en introduction, l’entreprise ne peut être conçue comme une entité isolée. A – Approche globale des composantes de l’environnement D’une manière générale, l’environnement est à la source d’un certain nombre de contraintes pour l’entreprise. — Les contraintes externes sont assez facilement identifiables. Analyse PESTEL PEST signifie Source : pearson France

Modalités de croissance de l'E La croissance d'une entreprise, c'est l'augmentation de sa taille. Cette évolutionse mesure dans le temps par différents indicateurs : augmentation de la capacité de production accroissement du chiffre d'affaires hausse du bénéfice élargissement des parts de marché augmentation des effectifs ... Tout dirigeant d'entreprise à la volonté de développer son activité. Il s'agit pour lui d'un choix stratégique qui nécessite de fixer des objectifs précis et de définir des modalités de croissance adaptées. Les objectifs de la croissance Les dirigeants qui engagent un processus de croissance de leur entreprise visent plusieurs objectifs : augmenter l'efficacité de la production grâce à la réalisation d'économies d'échelle atteindre une taille suffisante pour se maintenir face à ses concurrents et éviter les raids financiers (O.P.A hostile) renforcer le pouvoir de négociation vis-à-vis de ses partenaires extérieurs créer une synergie dans le cas d'une croissance externe.

Great Resume Designs that Catch Attention-and Got People Hired Inspiration June 21, 2011 When applying for a job, you have no choice but to do your best to outshine competition. Even before winning an interview, your qualifications (or in some instance, your character) are already judged by the resume you’ve submitted. It is then important to make your resume or CV as honest, concise, and striking as possible. If you are looking forward to a creative position, you will be expected to come up with something grand and extra creative as well. Take a look at how other designers compose their creative resumes. View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source View Source Author: Cadence Wu Cadence is You The Designer's senior blogger, and the most jack-of-all-trades of the staff.

Stratégies concurrentielles de PORTER I – La stratégie de domination par les coûts Il s’agit avant tout d’une stratégie agressive consistant à vouloir conquérir des parts de marché se caractérisant par une « concurrence au couteau » – En réduisant au maximum les coûts de production l’entreprise baisse ses prix et gagne des parts de marché. Les délocalisations peuvent s’inscrire dans cette logique ! Les stratégies génériques – M.Porter Les coûts sont réduits sur tous les éléments de la chaîne de valeur. En terme d’avantages attendus, il n’est pas douteux qu’en réduisant les coûts et en augmentant ainsi les quantités produites, l’entreprise génèrera aussi bien des économies d’échelle que des économies d’apprentissage (effet d’expérience) L’effet d’expérience : On appelle expérience la production cumulée d’un produit depuis le début de sa commercialisation. Une relation s’établit donc très nettement entre le niveau d’expérience d’une entreprise et le coût de la dernière unité produite. Courbe d’apprentissage – effet d’expérience

Community Manager : « Tu casques ou tu te casses ? » Cet article a été publié il y a 1 an 6 mois 12 jours, il est possible qu’il ne soit plus à jour. Les informations proposées sont donc peut-être expirées. Lorsque je lis l’intervention de la Directrice d’exploitation du réseau social Facebook, je me pose de sérieuses questions. Caricature (modifiée) réalisée par Madd Et bien oui, Facebook est une véritable unité de production de biens et de services à but commercial lucratif. Gagner de l’argent ? Le réseau social est une entreprise gourmande en capitaux. Leurs nouveaux services offrent de réelles opportunités aux entreprises et aux community managers pour développer et entretenir leurs communautés. En revanche, je suis persuadé qu’il y’a un « hic ». J’ai la chance de gérer une dizaine de pages entreprises sur le réseau social de Mark et aujourd’hui, j’ai une confidence à vous faire : « Mark n’est plus mon ami ». Mais Mark ne sait pas tout. « Est-ce que Mark sait que des millions d’entreprises ont des pages Facebook qui ne décollent pas ?

Hamel & Prahalad Introduction : Les entreprises de toute taille se doivent de prendre en compte le facteur humain dans leur gestion – ce n’est plus à démontrer. L’anticipation des besoins du consommateur est également indispensable dans un contexte environnemental d’exacerbation de la concurrence. Les méthodes utilisées varieront mais le but recherché sera fondamentalement toujours le même. I – L’évaluation des compétences et des ressources de l’entreprise A – Evaluer les ressources internes de l’entreprise 1 – Les Ressources humaines — L’analyse des relations du travail : La gestion des relations du travail s’effectue à plusieurs niveaux — il est nécessaire d’analyser d’une part la nature des relations formelles et des relations informelles et d’autre part les relations institutionnelles – il est également indispensable d’appréhender les éventuelles tensions conflictuelles pouvant exister dans l’entreprise. 2 – Les Ressources physiques 3 – Les Ressources financières 1- Activités principales

Franchise Laser Game Evolution - Interview : 03 Septembre 2008 - Franchise Laser Game Evolution - Laser Game Evolution : Interview de Sylvain Houeix, administrateur du réseau Rédigé le 03.09.2008 à 00h00 François Simoneschi : Comment se positionne votre enseigne face à la concurrence ? Sylvain Houeix : A l’échelle nationale, le réseau Laser Game Evolution représente 45 à 50% du marché de concept « Laser Tag » en nombre de salles de jeux. Nous sommes donc largement leaders en France, alors que nous avons débuté en 1996, soient cinq ans après la création des premières salles de « Laser Tag ». Quel est le profil des candidats à l’entrée dans le réseau Laser Game Evolution ? Avant tout, des personnes qui ont la capacité d’apprendre un métier aussi spécifique que le nôtre. Quels sont les points forts de votre réseau ? Nous possédons une notoriété nationale à tel point que l’expression « Laser Game » est maintenant devenu un terme générique, au même titre que Karting ou Bowling. Quelles sont vos perspectives de développement ? Notre réseau compte aujourd’hui 40 sites. Un mot de conclusion ?

Les atouts de la croissance externe Une entreprise dispose de deux leviers de croissance –organique et externe – qu’elle doit activer en parallèle. La est complexe sur des marchés matures et concurrentiels : hausse des prix ou des volumes, gain de nouveaux clients ou lancement de nouveaux produits, etc. A contrario, un plan de croissance externe maîtrisée accélère considérablement le développement d’une société. On pourra toujours vérifier la faisabilité comptable et financière à l'aide d'un professionnel détenant un DSCG (Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion) qui pourra confirmer la rentabilité de ce plan de croissance. Les 4 directions de la croissance externe sont : – le s, qui permet un gain de parts de marché et de clients, ou l’acquisition d’un leadership et d’une notoriété ; – le s, qui apporte une nouvelle expertise ou des possibilités de rebonds commerciaux entre les produits/les clients ; – l’ , qui répond à une volonté de diversification des activités, mais qui est une stratégie plus risquée.

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