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Innovation Consulting Firm

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Innovation Blog - Clayton Christensen Last month I had the opportunity to attend the annual meeting of the Academy of Management (AoM). The Academy is the global professional organization for business academics, so the annual meeting draws attendees from business schools all over the world. I’ve typically been too busy to travel to the annual meetings, but luckily for me, this year it was held in Boston, so I was able to spend a couple days attending some of the sessions. One of the sessions I was able to attend was an excellent panel on open innovation featuring Allan Afuah from Carnegie Mellon, Karim Lakhani and Michael Tushman from HBS, and Todd Zenger from Washington University of St. One of the most critical points made on the panel was that when researching and writing about open innovation, scholars (and, I would add, managers) need to be very careful with their definition of what open innovation is and how they use it. There is also a major downside to being imprecise in the definition of open innovation.

Innovation Consulting Creating a 100 year history map InnovationLabs is recognized as one of the world’s leading innovation consulting firms offering a complete suite of innovation services. The name of our company was deliberately chosen. We are a laboratory for learning about innovation AND we create innovation labs for our clients. We love innovation, and we work diligently to uncover innovative concepts, ideas, and practices. The founding partners of InnovationLabs have worked together for more than 20 years – continually learning and refining our understanding and translating that understanding into powerful methods that help organizations of all sizes develop breakthrough thinking and solutions to their most pressing business challenges. We have an unparalled record of success in our projects and our clients say very good things about us. When we implement what we learn with our clients great things happen! The Innovation Master Plan Innovation Engagements So what’s next? Be Sociable, Share!

SIDERURGIEL'Europe s'empare des " minimills " et les plie à son modèleCette révolution technologique, doublée d'un " business model ", a redistribué les cartes de la production d'acier plat aux Etats-Unis. En Europe, les barons de l'acier s'y préparent en Aux Etats-Unis, leur apparition a provoqué un raz-de-marée. Ce fut une véritable gifle pour les sidérurgistes traditionnels et leurs gigantesques usines intégrées à hauts-fourneaux. Parti de rien en 1989, Nucor, le premier à miser sur les " minimills " pour la production de bobines d'acier plat, pointe désormais au deuxième rang des producteurs d'acier américains ! Aujourd'hui, c'est en Europe que cette technologie - qui raccourcit et simplifie le cycle de production des coils - fait, depuis peu, l'objet de toutes les attentions. Tous y viennent. En prenant le contrôle l'an dernier d'Arvedi, Usinor a surtout mis la main sur son usine de Crémone, où le petit groupe italien a développé sa propre technologie minimill. On est loin du modèle américain Une capacité de réponse rapide La stratégie offensive des minimills Pas question en effet que les minimills se développent au détriment des hauts-fourneaux installés, pour la plupart bien rodés et surtout amortis. Une équation économique complexe

Technologie de rupture Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Une technologie de rupture, également connue comme « rupture technologique », est une innovation technologique qui porte sur un produit ou un service et qui finit par remplacer une technologie dominante sur un marché. Cette disparition de la technologie existante se fera bien que la technologie de rupture soit radicalement différente et qu’elle soit souvent moins performante à l’origine selon les critères traditionnels de mesure. Par opposition aux technologies de rupture, les technologies de continuité ou d’amélioration continue ne créent pas de nouveaux marchés : elle procèdent par améliorations et incréments graduels successifs des performances de la technologie actuelle. Le terme de « technologie de rupture » (Disruptive technology en anglais) fut introduit et argumenté par Clayton M. La théorie[modifier | modifier le code] Toutes les technologies de rupture n'ont pas des performances moindres. Sources[modifier | modifier le code]

I Don't Understand What Anyone Is Saying Anymore - Dan Pallotta by Dan Pallotta | 10:57 AM December 5, 2011 Listen to Dan Pallotta explain why we still use jargon, even though we hate it.Download this podcast I’d say that in about half of my business conversations, I have almost no idea what other people are saying to me. The language of internet business models has made the problem even worse. When I was younger, if I didn’t understand what people were saying, I thought I was stupid. There are at least five strains of this epidemic. Abstractionitis We have forgotten how to use the real names of real things. Acronymitis This is a disease of epic proportions in the world of charity. Valley Girl 2.0 My partner and I were at a restaurant in the San Fernando Valley five years ago, and a real-live Valley girl was sitting in the booth behind us talking on her cell phone. Meaningless Expressions I wrote about the phrase “thinking outside the box” recently and how overused and utterly misunderstood the expression is.

Comment l’analogie structure-t-elle notre pensée ? - Sciences Douglas Hofstadter et Emmanuel Sander, auteurs du livre intitulé « L’analogie, cœur de la pensée » M.A. © Radio France Rare sont les essais qui marquent une génération. En 1979 aux Etats-Unis et en 1985 en France, le livre intitulé « Gödel, Escher, Bach, les brins d’une guirlande éternelle », en fait indubitablement parti. Il a permis à son auteur, Douglas Hofstadter, d’obtenir le prix Pulitzer en 1980. S’il est impossible de décrire un tel livre en quelques mots, on peut néanmoins dire qu’il se distingue par sa forme qui mêle texte, formules, dessins et, surtout, des dialogues, une vingtaine, comme ceux, devenu célèbres, entre Achille et la Tortue. Lorsque nous tentons de le faire, nous nous retrouvons pris dans une situation comparable à la réflexion infinie de deux miroirs placés face à face. Comment le projet d’un tel livre est-il né entre Douglas Hofstadter et Emmanuel Sander ? A l’époque du triomphe du numérique, ce livre réhabilite-t-il l’analogique ? Extraits de l'émission :

IDEO | A Design and Innovation Consulting Firm La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 5 – Le raisonnement économique Ce billet est le cinquième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire. Nous avons vu dans les deux premières parties de cette série consacrée à l’innovation de rupture que le modèle d’affaire d’une entreprise détermine quelles opportunités elle trouve attractive ou pas. Cela explique le ‘dilemme de l’innovateur’ mis en lumière par le chercheur Clayton Christensen, selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée, que cette rupture soit de nouveau marché ou qu’elle soit ‘par le bas’. Regardons maintenant l’importance du rôle du raisonnement économique et comptable dans ce dilemme aux travers de deux concepts, l’impératif d’utilisation de la capacité existante, et la valeur actuelle nette (VAN). Commençons par l’impératif d’utilisation de la capacité existante en partant d’un exemple simple. Mais là intervient la logique économique et comptable. Like this: J'aime chargement…

Prospective – Le marketing de l’incertain XEnvoyer cet article par e-mail Prospective – Le marketing de l’incertain Nouveau ! Pas le temps de lire cet article ? Fermer Bâtir des scénarios du futur non plus sur les certitudes du passé mais sur les incertitudes Il y a des gens qui ne savent rien faire comme les autres. Moins sécurisant, certes mais, selon lui, beaucoup plus adapté aux impératifs de l’époque. Ce qui, insiste Philippe Cahen, se produit en continu alors que la plupart des entreprises n’en ont pas suffisamment pris conscience. Signaux faibles “On cherche trop à prolonger le présent à partir de données connues. Objectif de cette méthode, peu conforme aux habitudes managériales : se mettre en conformité avec le présent et ses contraintes. Première étape : les signaux faibles. Qu’il a valeur d’enseignement sur le réel et surtout, son devenir. Scénarios extrêmes Autre matériau nécessaire à ce travail de prospective : les scénarios dynamiques dits “extrêmes”, permettant de travailler à partir de perspectives improbables.

Vision « The smartest people always work for someone else », Bill Joy, co-fondateur de Sun Microsystems, 1990 Une stratégie d’Open Innovation repose sur la vision qu’il est aujourd’hui plus facile de détecter et d’impliquer dans son processus d’innovation l’ensemble de l’intelligence collective de son écosystème d’acteurs externes – les autres grands groupes d’autres secteurs que le sien, les startups et PMEs, les laboratoires de recherche publics et privés, les experts et développeurs indépendants, les Universités, mais aussi ses clients et ses fournisseurs – et l’ensemble de ses collaborateurs au delà du périmètre du département R&D. Lorsqu’il s’agit de savoir comment mettre en œuvre concrètement une stratégie d’innovation ouverte et collaborative la plupart des publications, articles ou livres portent plutôt sur l’analyse de meilleures pratiques et de cas réels.

Analogie, cœur de la pensée Auteur(s) : Douglas Hofstadter, Emmanuel Sander L’analogie est le mécanisme qui, sans que nous en ayons conscience, dicte le choix de nos mots et notre compréhension des situations les plus quotidiennes. Elle nous guide face à des circonstances inattendues, inspire notre imagination et est même à la source des découvertes d’Einstein. La logique est-elle le fondement de notre pensée ? Réhabilitant les pouvoirs et la richesse créatrice de l’analogie, cet ouvrage montre qu’il n’en est peut-être rien. Trente ans après Gödel, Escher, Bach (prix Pulitzer 1980), dont l’influence et le succès ont été considérables, ce nouveau livre, totalement révolutionnaire, écrit à quatre mains dans un langage non technique et illustré d’une foule d’exemples empruntés à tous les champs de la vie, propose une nouvelle théorie de la pensée. Douglas Hofstadter est professeur de sciences cognitives à l’Indiana University et directeur du Center for Research on Concepts and Cognition. Le Site

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