Dossier spécial : Comment mieux travailler ensemble? C’est dans le Business Club (podcasts) « √Michel PICOT Dossier spécial : Comment mieux travailler ensemble? C’est dans le Business Club (podcasts) Publié le Mis à jour le Dans le Business Club de France | BFM Business Radio → Diffusion : samedi 23/5/2015 à 7h et dimanche 24/5/2015 à 15h Talk 1 & 2 : MANAGEMENT COLLABORATIF: les nouvelles tendances, les bonnes pratiques, les conseils de nos experts Talk 3 : MAKO MOULAGES se remet au goût du jour! Talk 4 : MÉDIATION: Que faire en cas de mauvaise exécution d’une prestation commandée? Nos invités: Valérie Rocoplan, fondatrice et coach pour Talentis et co-auteur du livre « Mixité, quand les hommes s’engagent » (Eyrolles)Olivier Chambert-Loir, directeur associé Ose Consulting (branche consulting d’Arnava, cabinet de conseil en RH) Pour écouter, réécouter ou télécharger cette émission : Lecteur audioLecteur audio Le management collaboratif : 5 pistes pour se transformer Faites confiance aux autres : Démontrez à vos collaborateurs que vous avez confiance en eux et en leurs compétences. Soyez authentique :
Les croyances les plus répandues que nous avons sur autrui Il y a quelques semaines, je vous proposais un classement (purement informel) sur les dix croyances limitantes les plus répandues sur soi-même. Étant donné que les rapports humains c’est aussi avec les autres, je vous propose cette semaine un top dix des croyances sur l’Autre. A l’instar du billet sur les croyances sur soi, ce classement n’a rien de hiérarchique. Avec cette conclusion issue de la pièce de théâtre Huis clos, de Jean-Paul Sartre, nous avons presque résumé les neuf autres croyances qui vont suivre. Question: « Si l’enfer c’est les autres, qu’en est-il de nous? Derrière cet intitulé connu de chacun, il y a la croyance que si nous faisons preuve d’une attitude serviable, que nous offrons un service (je n’ai pas dit rendu), que nous nous montrons un minimum altruiste, alors l’Autre va forcément nous faire un mauvais coup, abuser de notre gentillesse ou encore nous prendre pour un pigeon. Je ne nie pas l’existence de ce type d’éventualité. Je m’explique. A la semaine prochaine
Notions Comment faire face aux comportements difficiles Table des matières Introduction On rencontre dans tous les groupes des personnes dont le comportement désagréable complique la vie des autres. Nous avons tous assisté à des réunions ou à des activités dont le déroulement a été perturbé ou retardé par le comportement d'une personne difficile. Comment reconnaître une personne réellement difficile? Quelque chose a-t-il déclenché ce comportement? Si vous répondez oui à une de ces questions, il y a des chances que vous n'ayez pas affaire à une personne foncièrement difficile, même si présentement son comportement est insupportable. Comment faire face Faire face, c'est « réagir efficacement en présence de quelque difficulté » nous dit le Petit Robert; c'est affronter d'égal à égal un interlocuteur. Face à une personne difficile, certains optent pour l'accceptation passive, parce que l'affrontement leur répugne et qu'ils préfèrent faire comme si de rien n'était. Pour apprendre plus facilement à faire face aux personnes difficiles, M. Le Sournois
Modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel Les experts en management, Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership situationnel. Ils ont fait valoir que le style de leadership doit s'apparier (correspondre) à la maturité de la personne ou du groupe dont ils sont le leader. Sinon, on aboutit à un échec. Au lieu d'utiliser un seul style, les bons leaders doivent changer leurs styles de leadership en se basant sur la compétence et l'expérience de la population dont ils sont les leaders ainsi qu'en fonction des détails de la tâche. Quatre styles de leadership : diriger - persuader - participer - déléguer Le modèle proposé s'articule autour de comportements instrumentaux et de comportements relationnels. En croisant les deux variables (comportement instrumental et relationnel), Paul Hersey et Ken Blanchard ont donc obtenu quatre styles majeurs de leadership : Diriger (S1) - Les leaders dictent à leur population exactement ce qu'il faut faire et comment le faire. Publications 1967, Ken H. Liens internes
La tenue vestimentaire La Newsletter VR2 - Vie professionnelle « Quand on change de vêtement, on change de comportement. » — Frederic Monneyron, Libération, Septembre 2001 Fin prête ? Vous êtes-vous déjà demandé, au moment de partir, par exemple, comment vous deviez vous habiller ? Certains vous conseillerons de suivre la mode. Un peu de tenue Une banque suisse a attiré l'attention à ce propos par des attentes qui ont pu paraître excessives. Pour ces messieurs, « la veste droite à deux boutons et le pantalon constituent les principales composantes d'un costume professionnel classique », de préférence de couleur « anthracite foncé, noir ou bleu foncé » avec chemise blanche. Et pour l'ensemble des employés, « une visite chez le coiffeur toutes les quatre semaines » est suggérée. « Adopter un comportement irréprochable implique une présentation impeccable » En lisant ces recommandations, avez-vous envie d'applaudir ou bien de vous révolter ? Tenir compte du contexte A contexte spécifique, tenue spécifique. F.
La proxémie En fait, notre façon d’occuper l’espace en présence d’autrui est un des marqueurs de l’identité.Pour exemple, notre proximité spatiale est différente selon notre culture. Ce sont donc nos habitudes cultuelles qui nous font prendre différentes places spatiales. Hall a montré qu’il y avait autour de nous une surface, « une bulle », une zone émotionnellement forte ou encore un périmètre de sécurité individuel. Celui-ci est plus important en face de nous que sur les côtés ou par derrière. On peut parler de notion de bonne distance. La dimension de cette bulle personnelle varie selon les cultures. La distance intime (entre 15 et 45 cm) : zone qui s’accompagne d’une grande implication physique et d’un échange sensoriel élevé. L’hypothèse qui sous-tend ce système de classification proxémique est la suivante : « La conduite que nous nommons territorialité appartient à la nature des animaux et en particulier à l’homme. La distance va être différente selon l’image que l’on se fait de l’autre.
Management : toutes les fiches conseils Susciter la prise d'initiative dans son équipe Des collaborateurs pro-actifs et innovants : un doux rêve pour le manager ? Pas s'il parvient à instaurer un climat de confiance. Faire appliquer une décision Votre choix est fait. Reste à le faire appliquer par votre équipe et ce n'est pas si simple. Managers : comment détecter vos défauts (et les corriger) Manque de motivation ou de résultats au sein de votre équipe... Savoir bien formuler une critique Délais non respectés, erreurs, oublis... Savoir s'excuser Impliqués, créatifs, exigeants... les passionnés ont de nombreux atouts pour réussir dans leur travail. Manager les personnalités passionées Impliqués, créatifs, exigeants... les passionnés ont de nombreux atouts pour réussir dans leur travail. Managers : trouvez le juste milieu avec votre équipe Trop proche, il passera pour faible. Manager les personnalités difficiles Leur comportement pose vite problème dans une équipe et les encadrer relève parfois du casse-tête.
Quelle est la différence entre besoin et désir ? Je parle souvent de besoin et de désir en parlant d’influence. Mais un lecteur m’a fait une remarque pertinente dernièrement, quelle est vraiment la différence entre désir et besoin ? Je vais vous donner mon avis sur la question, je ne sais pas si ma réponse est la bonne, mais je vais tenter d’y répondre. Un très bon professeur de vente que j’ai eu durant mes études m’avait donné une définition que j’aimais bien : « Le besoin est un sentiment de manque, le désir est une façon de combler ce manque. » Prenons des exemples tirés de cette définition : J’ai besoin de manger. J’ai besoin de sécurité. J’ai besoin de confort. J’ai besoin d’appartenir à un groupe. J’ai besoin de repos. J’ai besoin d’indépendance. J’ai besoin d’en savoir plus. D’ailleurs, vous pourriez vous amuser à faire cela avec les besoins fondamentaux de l’Homme, constituant la Pyramide des besoins selon Maslow (ci-dessous) ainsi vous pourrez voir à quoi correspond vos différents besoins et désirs actuels : Vous aimerez aussi:
Psychologie de la relation d'autorité Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Psychologie de la relation d'autorité est un ouvrage du psycho-sociologue et psychopédagogue français Roger Mucchielli traitant des problèmes liés à la notion d'autorité et les difficultés qu'elle rencontre, et paru aux éditions ESF dans la collection éducation permanente. Définition du concept[modifier | modifier le code] Comme l'a écrit Jean Maisonneuve la remise en cause des modèles d'autorité n'est pas spécialement récente mais a pris depuis peu des formes plus radicales de refus de la discipline. Pour dépasser cette contradiction, il faut examiner les différents types d'autorité ainsi que leurs conséquences sur la relation hiérarchique et définir les conditions nécessaires pour passer du 'groupe centré sur le chef' au 'chef centré sur le groupe et sur les objectifs. La question de l'autorité[modifier | modifier le code] Les variables de la relation d'autorité[modifier | modifier le code] Chef et management[modifier | modifier le code]
Pourquoi est-il important de décoder le langage non verbal ? L’expression « non verbal » demande à être définie précisément.Dire qu’est non verbal ce que ne sont pas les mots revient à fabriquer une définition si floue qu’elle ne peut pas être opérationnelle. Le non verbal peut, sans difficultés, être regroupé en cinq grandes catégories de base : le périverbal,le para verbal,l’infraverbal,le supra verbal,le préverbal (1) L'identification de ces catégories permet de comprendre en outre, pourquoi plutôt que penser une science du non-verbal unique, il semble plus efficace scientifiquement de penser la réalité non verbale au croisement de disciplines diverses. Le périverbal peut être considéré comme la première dimension non verbale.C’est l'espace et le temps dans la communication. L'infraverbal comprend les codes non décodables consciemment, les odeurs, mais aussi les couleurs par exemple.Dès que nous parlons d'effet subliminal ou que nous évoquons les "effets d'exposition" "effets d'amorçage", nous évoquons en fait l'infraverbal. Éléments annexes :
Management : comment gérer huit personnalités difficiles ? - pourseformer.fr | Manager les hommes. Le reflet systémique - Atout Coach Tout coach déjà familiarisé avec l’approche systémique comprendra ce que signifie un reflet systémique. Pour les autres quelques précisions s’imposent. Qu’est-ce qu’un reflet systémique ? Le processus d’accompagnement fonctionne en grande partie parce qu’une alliance, mêlée de confiance et d’attentes, s’instaure entre le coach et son client. La personne coachée aura tendance à reproduire dans le cadre de son accompagnement ce qui se passe dans son propre contexte professionnel ou personnel et à faire vivre au coach son propre empêchement. Attention à bien distinguer le reflet systémique du transfert bien connu des thérapeutes. Pourquoi s’en préoccuper ? Le reflet se traduit généralement par une situation d’impasse, de blocage et de tension émotionnelle forte. Le coaching est un terrain de jeu relationnel où le coaché reproduit inconsciemment ce qu’il fait habituellement. Repérer ses zones aveugles Toute la difficulté est de s’en apercevoir. Sur le même thème 1 juillet 2015 Dans "Coaching"
Communication orale: quatre idées reçues à dépasser Beaucoup d'idées reçues circulent à propos de la communication orale. En grande partie parce qu'il n'y a pas d'apprentissage systématique de l'oral (on apprend à lire et à écrire, pas à parler). Ce qui laisse prise à toutes sortes de croyances, souvent fausses. Voici les plus courantes. Idée reçue n°1: "le discours que je vais faire sera raté parce que je ne maîtrise pas assez le sujet" A moins d'être notoirement incompétent, on connaît souvent beaucoup plus de choses qu'on ne l'imagine sur un sujet. On peut s'inspirer des techniques journalistiques et avoir un " angle ", c'est-à-dire choisir un, et un seul, des aspects du sujet. L'effet d'un message tient pour 20 % aux mots, aux concepts et pour 80% au ton, au timbre, au volume de la voix, à tous les signes non-verbaux comme la gestuelle, le regard, la façon de se tenir. On voit l'intérêt qu'il peut y avoir à garder une partie de son énergie pour soigner la forme... C'est un point important, bien sûr, mais ça ne suffit pas.