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Auteur : Isabelle Piton A - Le plan marketing. 1) Pourquoi ? Définition et objectifs Définition Ce plan de marketing est un document écrit avec lequel on fixera les objectifs pour l'entreprise entière, ou bien pour une division, une activité ou une gamme de produits. 2) La mise en place du plan La mise en place initiale Elle implique le respect de certaines règles de base : Une mise en place progressive : période de rodage de 2 ou 3 ans, plan trop détaillé. 3) Le contenu du plan On peut le ramener au modèle suivant : préambule explicatif, analyse des marchés, objectifs et stratégies, moyens, actions et contrôle. Préambule Il faut présenter différents éléments d'identification (division et/ou produits concernés), terme du plan, auteur du plan, commission d'élaboration, date d'élaboration, hypothèses de base retenue et axe principal de développement, destinataires du plan. B - L'analyse marketing : Analyse SWOT Le plan marketing débute toujours par une analyse de la situation:

La matrice SWOT, un outil de diagnostic facile Qui aujourd’hui ne connaît pas l’analyse SWOT ? SWOT signifie Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. En substance, cet outil d’analyse stratégique a pour but de mettre en évidence les forces et faiblesses d’une entreprise (interne) avec les opportunités et menaces (externe) que présente son environnement. En un mot, il s’agit d’un outil d’évaluation de la situation actuelle. Cet outil peut, par exemple, être utilisé en phase de choix de solution, en réponse à un appel d’offres, pour appréhender la vison du chef, voire d’en faire un support de discussion avec lui, ou pour un diagnostic sur sa propre situation professionnelle. Ceci étant posé, à quoi peut servir la matrice SWOT au cours d’un projet ? L’interprétation du contenu du tableau passe par les questions suivantes : De quelle manière utiliser les points forts pour exploiter les opportunités du projet ? Idéalement, la matrice est utilisée en phase d’opportunité, ce qui permet d’analyser les enjeux du projet.

Pictogrammes : un petit tour sur le web Il n’est pas toujours facile d’illustrer une carte heuristique. Qu’il s’agisse de trouver l’inspiration pour représenter des idées par le dessin sur des cartes manuelles ou d’enrichir une carte logicielle avec des images, Internet est une formidable ressource… et une véritable jungle. Graphiste de profession, je suis confrontée quotidiennement à la nécessité de représenter les idées avec des images et cette problématique est partagée par les webdesigners, les concepteurs de jeux vidéos, de signalétique, de modes d’emploi, etc. Ces communautés échangent donc beaucoup de créations et d’idées pour enrichir le travail de tous ; je vous propose ici une sélection de ces ressources disponibles sur le web. Ces images sont généralement conçues pour représenter des fonctionnalités de site web ou d’applications mobiles. Cliquez sur les images ci-dessous pour vous rendre sur le site de téléchargement. Licences En outre il est interdit de les redistribuer, gratuitement ou non. Glyphish Go green Pc.de

Community Manager : rôle et responsabilités Une journée co-organisée par Voirin Consultants et l’éditeur Blue Kiwi. L’objectif est d’offrir un panorama complet sur les activités du Community Manager, le rôle pivot au sein de l’entreprise collaborative utilisant des logiciels sociaux. Une journée instructive, en particulier lors des retours d’expérience (avec les études de cas CEA ou Renault) et lors de la présentation sur la gestion du changement. En plus de 2 ans sur les sujet des réseaux sociaux d’entreprise, #hypertextual n’a jamais traité le sujet Community Managers. Une synthèse un peu longue qui n’apportera pas grandes nouveautés aux experts mais qui pourra éclairer les novices sur le sujet … L’essor de L’entreprise Collaborative Cette journée a été entamée par une présentation théorique de Frédéric Créplet (DG de Voirin Consultants) présentant l’Entreprise 2.0 et les différentes typologies de communautés la constituant. 1- “Réseauter” : Objectif : favoriser la mise en avant des compétences et des intérêts. Planification

Les critères de benchmark concurrentiel pour le Community Manager En pleine phase de (re)construction de votre stratégie social-média, l’idée d’aller voir ce que fait la concurrence vous chatouille l’esprit. Cette démarche est fondamentale pour plusieurs raisons : – vous pouvez détecter/cerner les attentes d’une communauté composée de potentiels clients – vous pouvez comprendre les usages possibles (ou peu pertinents) des plateformes sociales pour votre secteur – vous vous assurez de l’existence d’une audience pour monnayer votre activité Dans ce cadre, je vous propose de revenir sur un ensemble de critères pouvant constituer le benchmark du Community Manager portant sur sa concurrence. 1) Audit de présence La première étape du benchmark réside dans la constitution d’un audit de présence social-média de vos concurrents : – Sont-ils présents sur Facebook ? A) Etablir l’identité numérique des concurrents Dans un premier temps, il sera donc nécessaire d’établir la cartographie complète de présence de vos concurrents sur les médias sociaux. Sur Facebook :

Matrice d'Ansoff Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Matrice d'Ansoff Objectif de la matrice[modifier | modifier le code] La matrice, croisant les produits (actuels et nouveaux) et les marchés (actuels et nouveaux) de l'entreprise, permet de faciliter la prise de décision du décideur. Définition de la matrice[modifier | modifier le code] Selon Ansoff, il existe quatre stratégies de croissance: Pénétration de marché (ou consolidation) - produits existants/marché existants[modifier | modifier le code] L’entreprise cherche à développer les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels grâce à un effort marketing plus soutenu. pousser le client à augmenter son niveau d’achat ou sa fréquence d’achat ;détourner le client des concurrents ;ou convaincre les clients potentiels. Extension de marché[modifier | modifier le code] Développement de produits (ou extension de segments)[modifier | modifier le code] Diversification[modifier | modifier le code] Article connexe[modifier | modifier le code]

Stratégies concurrentielles de PORTER I – La stratégie de domination par les coûts Il s’agit avant tout d’une stratégie agressive consistant à vouloir conquérir des parts de marché se caractérisant par une « concurrence au couteau » – En réduisant au maximum les coûts de production l’entreprise baisse ses prix et gagne des parts de marché. Les délocalisations peuvent s’inscrire dans cette logique ! Les stratégies génériques – M.Porter Les coûts sont réduits sur tous les éléments de la chaîne de valeur. En terme d’avantages attendus, il n’est pas douteux qu’en réduisant les coûts et en augmentant ainsi les quantités produites, l’entreprise génèrera aussi bien des économies d’échelle que des économies d’apprentissage (effet d’expérience) L’effet d’expérience : On appelle expérience la production cumulée d’un produit depuis le début de sa commercialisation. Une relation s’établit donc très nettement entre le niveau d’expérience d’une entreprise et le coût de la dernière unité produite. Courbe d’apprentissage – effet d’expérience

Stratégies génériques de Porter Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Le modèle des stratégies génériques de Michael Porter, professeur de stratégie d'entreprise à l'Université de Harvard, propose différentes façons dont une entreprise peut détenir un avantage concurrentiel sur son marché. Selon Porter, un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être copié, substitué ou érodé par l'action des concurrents et si l'évolution de l'environnement économique ne le rend pas obsolète. D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS), peut opter pour l'une des 3 stratégies suivantes. Domination par les coûts[modifier | modifier le code] La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais à un prix inférieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie également de stratégie de prix). Différenciation[modifier | modifier le code] Il existe deux types de différenciation : Voir aussi[modifier | modifier le code]

Manager et (ou) leader ? Une jeune femme vient d’être nommée manager et, lors d’un entretien avec son hiérarchique, elle le questionne sur les attendus de sa nouvelle fonction : « qu’attendez-vous de moi en tant que manager ? ». Réponse : « soyez un leader ! Le leader est capable de donner le cap parce qu’il est porteur d’une vision Alors que le leader est « celui que l’on suit », l’imaginaire collectif renvoie fréquemment le manager à une image d’expertise, c’est à dire à une maitrise technique de son champ d’action et/ou de capacités relationnelles reconnues. Ainsi, on peut être manager sans être leader ou leader sans être manager. Le manager est focalisé sur la gestion de processus : relations entre les méthodes, les métiers, les personnes, les interfaces. Le leader est passionné, focalisé sur le sens, c’est çà dire sur la vision stratégique. Le leader influence son entourage dans le sens défini par l’organisation Le leader pilote les transformations Alors Manager ?

Différence entre leader et manager Le 25 avril 2013 par Sara Bigwood Leadership | Management | Pro Action Coaching | Bruxelles | coach | Coaching | Leadership | Management | | Peut-être n’est-ce pas clair pour vous quelle est la différence entre un leader et un manager: quand l’un intervient-il et l’autre s’enclenche-t-il? Voici une distinction très facile à comprendre qui vous permettra de l’appliquer tout aussi facilement. La différence entre leader et manager peut se retrouver dans la distinction entre le cerveau gauche (rationnel) et le cerveau droit (émotionnel). L’un n’est pas plus important que l’autre comme l’éléphant et son cavalier. Ce qui est important, ce sont les deux éléments collaborant de concert: un cavalier qui motive et dirige l’éléphant, qui est alors heureux de pouvoir utiliser sa force et sa puissance pour réaliser de grandes choses en tenant compte de l’environnement. Sara Bigwood Coach spécialisée en développement du leadership Auteure de « Baby Coaching » Ed De Boeck

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