The Four Fears that Stifle Innovation. We may disagree as to the extent, but fear plays a big part in shaping how we act.
We've seen the powerful effects on creativity when the pressures on. Fear is something we all deal with. We all have different triggers but our responses are relatively hard-wired. The bump in the night and the bosses footsteps down the hall can both trigger strong reactions. Innovation, particularly the type of innovation that emerges from a team working closely together, suffers from four fears that we see recurring in our partner organizations. Agile France 2014, L'Holacracy un OS pour des entreprises Agiles. Théorie U: changement émergent et innovation : modèles, applications et critique - Isabelle Mahy, Paul Carle. L'alter management vu par trois entreprises. Créer plus de valeur, oui, mais une valeur différente ! Pour s’adapter à un monde de plus en plus complexe, comment réfléchir ensemble et s’organiser différemment ?
Tel est l’esprit de ces Rencontres Ouvertes, réunissant dans un restaurant parisien un témoin travaillant sur l’émergence et les pratiques collaboratrices et des acteurs de l’entreprise (managers, praticiens, chercheurs etc.). Le 26 avril, une vingtaine de professionnels et de chercheurs rencontraient dans un restaurant parisien Manfred Mack que j’avais invité pour nous parler de Pleine Valeur . Manfred est « intervenant auprès des entreprises » et spécialiste des nouveaux modes de management. Sa quête a tourné autour de l’innovation managériale et de la co-création de valeur. Tout cela, à cause d’un DRH qui en avait assez de préparer des plans sociaux et qui a invité un consultant qui pensait différemment … Les participants quant à eux, sont là pour réfléchir à la façon de mettre des mots et de conduire les transitions que nous sommes en train de vivre.
Tout cela parait simple. Conférence SFR PLAYER "le manager du futur" : podcast vidéo. Conférence SFR PLAYER "le manager du futur" : podcast vidéo (Re)vivez la conférence SFR PLAYER « Le manager du futur » du 15 janvier dernier dans son intégralité !
A quoi ressemble le manager du 21ème siècle ? Comment le numérique bouleverse les modèles de management et de pouvoir dans l'entreprise ? Quelles nouvelles responsabilités, aspirations et défis pour le manager 2.0 ? Avec : Isaac Getz (@isaacgetz), professeur à l’ESCP Europe Business SchoolCarine Dartiguepeyrou, prospectiviste, présidente du comité scientifique du Cercle de prospective RH de RH&M et responsable du programme "Transformation numérique de l'entreprise" de la Fondation Télécom. Débat animé par Abdel Bounane. Pour en savoir plus, les livres de nos invites : "Transformation numérique et nouveaux mode de management", Carine Dartiguepeyrou, Think Tank du futur numérique de la fondation Télécom et de l'institut Télécom, mai 2011. Pour voir et revoir le live, téléchargez le podcast ou cliquez directement sur la vidéo. AB : Ok. Le bonheur, source de performance.
Lorsque la situation économique se tend, des notions comme l’épanouissement au travail tendent à passer au second plan.
Et cela semble bien naturel : la priorité ne doit-elle pas aller à la performance ? Attention, alertent les neuroscientifiques. Cette approche repose sur une compréhension erronée de la relation entre bonheur et performance. Les salariés heureux sont les plus productifs De nombreuses études ont établi une forte corrélation entre le degré de bonheur des salariés et leur contribution économique à l’entreprise. Il en ressort que les salariés qui se sentent heureux sont plus productifs, ont de meilleures performances commerciales, et sont meilleurs managers. De plus, ce phénomène est contagieux : l’humeur des dirigeants et des managers a un impact direct sur leurs équipes. C’est le bonheur qui crée la performance.
La confiance : utopie ou veritable source de motivation pour l’entreprise ? Les bénéfices générés par un climat de confiance ne sont pas à démontrer : Avoir confiance permet de prendre des risques qui souvent sont à l’origine des réussites.
L’entrepreneur ose, accepte les aléas, prend des riques (plus ou moins calculés) : il a confiance en lui et en l’avenir. La confiance favorise l’activité économique ; elle est, comme l’écrivait Bertrand Martin (Oser la confiance) l’hormone de croissance des hommes et des organisations. Et pourtant, bien que nous soyions persuadés de ses bienfaits, nous la maltraitons, nous ne l’accueillons pas à sa juste valeur, l’Entreprise ne la prend pas suffisamment en considération : Pourquoi ? Quels sont les freins au développement de la confiance ? Leadership for the future: diversity, creativity and co-creation. Organisations need to continuously adapt if they are to survive and thrive in an increasingly volatile business environment.
Ensuring successful adaptation against a backdrop of increasing uncertainty and complexity means leadership becomes less about directive structured approaches seeking predictable outcomes and more about empowering others to make effective and timely decisions. The 'new norm' of dynamic non-equilibrium in business requires a shift in conventional management thinking from over-reliance on top-down, hierarchical, risk-based approaches to managing within complexity. This style of management juggles and combines varying styles and techniques. It encourages bottom-up ideas and thinking to flourish; establishing an all-pervasive values-led work ethic whilst guiding and coaching. Complex, adaptive, resilient businesses of the future recognise that change emerges unpredictably, and that over-arching bureaucratic mechanisms no longer assist emergent organisational evolution. Une utopie?