Des capteurs pour pister les salariés et améliorer leur productivité Une nouvelle application du big data : à l'aide de badges, des entreprises américaines ont traqué leurs collaborateurs... et ont eu droit à quelques surprises. Un capteur qui suit vos moindres faits et gestes au bureau pour les transmettre à votre patron, cela vous effraie ? Pourtant ce n'est pas de la science-fiction. C'est leWall Street Journal qui le révèle : en suivant ainsi les déplacements de ses salariés dans un centre d'appels, Bank of America a accru leur productivité. Résultat : les collaborateurs les plus efficaces de Bank of America discutent beaucoup avec leurs collègues Concrètement, les salariés portent un badge qui enregistre chacun de leurs déplacements au sein de l'entreprise tout au long de la journée de travail. Toutes cette masse d'informations est collectée, décortiquée et analysée. Ce résultat pourrait bien de donner des idées à d'autres DRH de par le monde. Les déplacements, les mouvements, le niveau de la voix, les types de conversation... tout est passé au crible
La prise de décision collective : un processus démocratique ? C’est une fausse idée de croire qu’il est possible de prendre des décisions en groupe, sauf si l’on donne son pouvoir de décision, mais alors ce n’est plus une véritable démocratie car les personnes ne s’expriment pas, c’est un substitut de démocratie. Les rencontres ne sont pas des lieux de prise de décision individuelle, mais des lieux d’échange. Même à 10 ou 20, la décision est toujours prise par une ou deux personnes. Par exemple, la personne qui fait le compte rendu a toujours plus de pouvoir, elle peut en abuser ou non, clairement ou de façon détournée. - les systèmes de rapporteurs délégués : ils sont " délégués ", ils ont donc une responsabilité vis à vis des autres et sont choisis bien entendu en fonction de la confiance qu’on leur porte, de leur volonté à faire ce travail et de leur capacité à le réaliser, s’il est possible d’en juger avant la rencontre; - le vote spontané : bien mené, il peut être rapide et efficace.
Mind Mapping : simplicité de la carte Voici la suite de l’interview de Jean-Pascal Côte. Le Mind Mapping est un outil simple et ludique. Pour garder son efficacité, il est important que cette simplicité apparaisse dans la carte. C’est quoi pour toi une carte simple ? Ce n’est pas une question facile car elle en induit naturellement une autre : « Qu’est-ce qu’une carte compliquée ? En première approche on pourrait dire qu’une carte est compliquée quand elle présente les caractéristiques suivantes : Trop grande abondance d’informations (Infobésité)Manque de clarté (Nuance dans les couleurs, fontes, etc.)Mauvaise utilisation de l’espace (Les styles)Mauvaise utilisation des composants graphiques (Liens mentaux, entourages, bulles de commentaires, icones, images, etc.)Arborescence trop importanteManque de sens des motsDéfaut de cohérence dans la hiérarchisation des mots clefs de premier niveauEtc. A l’opposé on pourrait dire qu’une carte est simple quand elle respecte les points suivants : Mes cartes sont-elles simples ? Cindy
Et si on partageait le pouvoir dans l'entreprise? Des dîners entre copains jusqu'aux débats les plus prestigieux, comme ce week-end à la Cité de la Réussite à Paris, en passant par des notes de conjonctures sociale et autres sondages, le constat est identique: ça ne peut plus continuer comme ça! Qu'est-ce qui ne peut plus continuer? Le manque d'autonomie, de dialogue, de partage, de responsabilités en un mot de "liberté" dont souffrent les salariés aujourd'hui. "Dans un groupe où la structure n'est pas toute puissante, il est possible d'accorder une plus large place au partage d'expérience et à l'échange. On manage alors autre chose que du temps de travail. Les entreprises les plus innovantes sont celles qui incitent leurs acteurs, à tous les niveaux à échanger et à s'écouter mutuellement. Considérer les salariés comme des adultes responsables Lâcher la bride Entré chez Favi en 1971, Zobrist constate qu'il n'y a "pas de performance sans bonheur", et "pas de bonheur sans responsabilité". "Lâcher prise"? La nuance est bien là.
Négociation raisonnée : 10 idées reçues à surmonter - Les Echos Accueil La négociation est le moyen le plus civilisé par excellence pour résoudre les conflits et les différends entre états, dans l'entreprise et même dans sa vie privée. Une approche, développée à Harvard, est aujourd'hui considérée comme la plus efficace pour y parvenir: "la Négociation Raisonnée" qui a servi dans une multitude de conflits internationaux. Cet article est réservé aux abonnés, pour en profiter abonnez-vous. Et aussi sur les Echos Les articles à la une Afrique - Moyen Orient Ebola : espoirs dans l'utilisation de traitements non homologués La fièvre hémorragique a franchi la barre des 1.000 morts. Ebola : des scientifiques britanniques auraient trouvé le patient... + VIDEO Selon une équipe de chercheurs anglais, un patient guinéen de deux ans pourrait être à l'origine de l'épidémie. Europe Convoi russe en Ukraine : Poutine se rend en Crimée + VIDEO Kiev refuse de laisser passer le convoi humanitaire russe si celui-ci est escorté par des militaires. Les articles les plus lus
Arbre de décision Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Introduction[modifier | modifier le code] Dans les domaines de l'aide à la décision (informatique décisionnelle et entrepôt de données) et de l'exploration de données, certains algorithmes produisent des arbres de décision, utilisés pour répartir une population d'individus (de clients par exemple) en groupes homogènes, selon un ensemble de variables discriminantes (l'âge, la catégorie socio-professionnelle, …) en fonction d'un objectif fixé et connu (chiffres d'affaires, réponse à un mailing, …). À ce titre, cette technique fait partie des méthodes d’apprentissage supervisé. Cette technique est autant populaire en statistique qu’en apprentissage automatique. lisibilité du modèle de prédiction, l’arbre de décision, fourni. Exemple didactique[modifier | modifier le code] Pour mieux appréhender l’induction des arbres de décision, nous allons reprendre un exemple décrit dans l’ouvrage de Quinlan (1993). Le pré-élagage[modifier | modifier le code]
L’intérêt de la négociation raisonnée en situation difficile et complexe I. Qu’est-ce que la négociation raisonnée La négociation raisonnée, ou méthode gagnant/gagnant est fondée sur la coopération. Elle a été mise au point par les professeurs Fisher et Ury de Harvard. Cette méthode s’attache au fond, aux avantages mutuels, à retenir des critères justes, objectifs, pour trouver un accord. Ne pas confondre le différend à résoudre (provenant des écarts de besoins, de valeurs) et les personnalités face à face pour encourager les acteurs à traiter le problème, à faire preuve de compréhension ; Se concentrer sur les intérêts (divergents et communs) et les besoins ; Chercher des options c’est-à-dire des solutions pouvant apporter aux parties prenantes un bénéfice mutuel, une satisfaction de leurs besoins ; Retenir des critères de décision objectifs, non soumis aux influences des parties, faciles à mettre en œuvre, clairs, acceptés Un processus à suivre. 1. Il va s’agir de : Ainsi, il devient déjà possible d’augmenter la valeur totale de ce qui pourra être gagné. 2.
Théorie Z Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. La théorie Z ou le modèle japonais est une extension de la théorie XY de Douglas McGregor. La théorie Z fut développée par William Ouchi en 1981. Elle est assez proche des 14 points définis par William Edwards Deming. La théorie Z est basée sur le style de management japonais. En fait, la théorie Z de l’organisation repose sur une synthèse des caractéristiques respectives de firmes japonaises et nord-américaines qui ont connu le succès[1]. Notes et références[modifier | modifier le code] Voir aussi[modifier | modifier le code] Articles connexes[modifier | modifier le code] Douglas McGregor Liens externes[modifier | modifier le code] À remplacer Portail du management
Théorie X et théorie Y Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas McGregor et utilisées en ressources humaines et en comportement de l’organisation. Les deux théories s'opposent entre elles. La première suppose que l'homme n'aime pas travailler, la seconde affirme le point de vue inverse. Ces deux théories sont issues d'observations empiriques et sont formulées de manière à rendre compte des comportements observés dans les organisations, selon les postulats des dirigeants. Théorie X : présupposés[modifier | modifier le code] Théorie Y : présupposés[modifier | modifier le code] Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer.Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens. Les conséquences[modifier | modifier le code] La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel : Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :
Belbin France | méthode Belbin méthode Belbin Le simple rassemblement d'individus n'est pas suffisant pour créer une véritable équipe, même si on leur demande leur accord pour travailler ensemble. La performance d'une équipe dépend de l'équilibre des rôles tenus par chacun de ses membres. La Méthode Belbin est un outil rationnel et rigoureux qui permet d'évaluer, de manière non intuitive, la coopération des membres dans une équipe. Les études menées à Henley par M. La molécule illustre parfaitement le fait que les rôles se complémentent et que chaque rôle doit être présent dans l'équipe. La molécule Belbin Rôles de réflexion PRISEUR - Modéré, stratégique. CONCEPTEUR - Créatif, imaginatif, peu orthodoxe et surtout anticonformiste, il propose de nouvelles idées et des solutions créatives. EXPERT - Déterminé, autonome, concentré vers un seul objectif. Rôles d'action ORGANISATEUR - Discipliné, fiable, ordonné, méthodique et efficace. PROPULSEUR - Dynamique et fonceur, il travaille bien sous pression. Rôles de relation
David McClelland David C. McClelland (né le 20 mai 1917 à Mont. Vernon dans l'État de New York - décédé le 27 Mars 1998) était un théoricien psychologue américain. Il a obtenu un baccalauréat ès arts de l'Université Wesleyan en 1938, et une maîtrise de l'Université du Missouri l'année suivante. Il a obtenu son doctorat de l'Université de Yale, et il a enseigné à l'université du Connecticut et à l'Université Wesleyan avant de rejoindre la faculté à l'Université Harvard en 1956, où il a travaillé pendant 30 ans, siégeant en tant que président du département des relations sociales. Il s'est déplacé à l'Université de Boston en 1987. Une approche spécifique et originale Bien que se situant dans la même lignée de recherche qu'Abraham Maslow, David McClelland en a évité les principaux écueils. En premier lieu, il s'écarte du concept de hiérarchie des besoins. La motivation par le désir de réussite David McClelland a écrit un livre en 1961, prenant appui sur le modèle de la société américaine. Annexes ↑ H.