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La prise de décision collective : un processus démocratique ?

La prise de décision collective : un processus démocratique ?
C’est une fausse idée de croire qu’il est possible de prendre des décisions en groupe, sauf si l’on donne son pouvoir de décision, mais alors ce n’est plus une véritable démocratie car les personnes ne s’expriment pas, c’est un substitut de démocratie. Les rencontres ne sont pas des lieux de prise de décision individuelle, mais des lieux d’échange. Même à 10 ou 20, la décision est toujours prise par une ou deux personnes. - les systèmes de rapporteurs délégués : ils sont " délégués ", ils ont donc une responsabilité vis à vis des autres et sont choisis bien entendu en fonction de la confiance qu’on leur porte, de leur volonté à faire ce travail et de leur capacité à le réaliser, s’il est possible d’en juger avant la rencontre; - le vote spontané : bien mené, il peut être rapide et efficace. Mais on ne sait pas vraiment encore bien traiter cette question de la décision collective.

Decision making Sample flowchart representing the decision process to add a new article to Wikipedia. Decision-making can be regarded as the cognitive process resulting in the selection of a belief or a course of action among several alternative possibilities. Every decision-making process produces a final choice that may or may not prompt action. Overview[edit] Edit human performance with regard to decisions has been the subject of active research from several perspectives: Psychological: examining individual decisions in the context of a set of needs, preferences and values the individual has or seeks.Cognitive: the decision-making process regarded as a continuous process integrated in the interaction with the environment.Normative: the analysis of individual decisions concerned with the logic of decision-making and rationality and the invariant choice it leads to.[1] Decision-making can also be regarded as a problem-solving activity terminated by a solution deemed to be satisfactory. Problem analysis

Quand la technologie aide à la prise de décision en groupe Loomio facilite la prise de décision des groupes grâce à une collaboration plus juste. L'application Web open source considère qu'un bon processus de prise de décision en group peut améliorer la vie en entreprise, comme la société. La décision de groupe a souvent pris la forme d'une décision hiérarchique top-down ou d'une inclusion bottom-up. Avec la méthode top-down, les décisions peuvent être mises en œuvre directement grâce à la chaîne de commande mais au risque de passer à côté de bonnes idées. La méthode bottom-up est à l'écoute de toutes les voix et de toutes les idées, mais elle peut prendre beaucoup de temps et arriver à des résultats non démocratiques décevants. Loomio tente de retirer les aspects positifs des deux types de décision et de les fusionner dans un nouveau processus associant rapidité et participation. Des décisions focalisées sur le sujet, prises au vote sur les propositions Améliorer la prise de décision pour une société plus saine ?

Négociation raisonnée : 10 idées reçues à surmonter - Les Echos Accueil La négociation est le moyen le plus civilisé par excellence pour résoudre les conflits et les différends entre états, dans l'entreprise et même dans sa vie privée. Une approche, développée à Harvard, est aujourd'hui considérée comme la plus efficace pour y parvenir: "la Négociation Raisonnée" qui a servi dans une multitude de conflits internationaux. Mais est-elle ce que prétendent certains ?(...) Cet article est réservé aux abonnés, pour en profiter abonnez-vous. Et aussi sur les Echos Les articles à la une Afrique - Moyen Orient Ebola : espoirs dans l'utilisation de traitements non homologués La fièvre hémorragique a franchi la barre des 1.000 morts. Ebola : des scientifiques britanniques auraient trouvé le patient... + VIDEO Selon une équipe de chercheurs anglais, un patient guinéen de deux ans pourrait être à l'origine de l'épidémie. Europe Convoi russe en Ukraine : Poutine se rend en Crimée Les articles les plus lus Poutine envoie un convoi humanitaire en Ukraine, Kiev et l’UE...

Group decision making Group decision-making (also known as collaborative decision-making) is a situation faced when individuals collectively make a choice from the alternatives before them. The decision is then no longer attributable to any single individual who is a member of the group. This is because all the individuals and social group processes such as social influence contribute to the outcome. The decisions made by groups are often different from those made by individuals. There is much debate as to whether this difference results in decisions that are better or worse. Factors that impact other social group behaviours also affect group decisions. Group decision-making in psychology[edit] The social identity approach suggests a more general approach to group decision-making than the popular Groupthink model which is a narrow look at situations where group decision-making is flawed. Formal systems[edit] Consensus decision-making Tries to avoid "winners" and "losers". Voting-based methods Delphi method

Quel est le processus de decision en entreprise ? Prendre une décision, quel modèle de processus ? Réfléchis avec lenteur, mais exécute rapidement tes décisions. Isocrate, Philosophe (Athènes 436 av JC) La décision est une prise de risque La prise de décision n'est pas une situation de tout repos. L'incertitude ambiante, caractéristique d'un environnement complexe et chaotique, limite la perception de signaux clairs et nets. Les 4 phases du processus de prise de décision en entreprise Les pièges de la prise de décision Ce modèle classique que l'on retrouve chez plusieurs auteurs comme Henry Mintzberg et que j'expose dans le livre "Les nouveaux tableaux de bord des managers" est particulièrement intéressant pour apprécier les multiples moyens de détourner la décision. Lecture recommandée › L'ouvrage de référence auprès des managers, consultants, chefs de projets décisionnels, formateurs et enseignants. Les nouveaux tableaux de bord des managers Le projet décisionnel en totalité Eyrolles 6ème édition 2013 - 495 pages Prix : 35 euros

L’intérêt de la négociation raisonnée en situation difficile et complexe I. Qu’est-ce que la négociation raisonnée La négociation raisonnée, ou méthode gagnant/gagnant est fondée sur la coopération. Elle a été mise au point par les professeurs Fisher et Ury de Harvard. Ne pas confondre le différend à résoudre (provenant des écarts de besoins, de valeurs) et les personnalités face à face pour encourager les acteurs à traiter le problème, à faire preuve de compréhension ; Se concentrer sur les intérêts (divergents et communs) et les besoins ; Chercher des options c’est-à-dire des solutions pouvant apporter aux parties prenantes un bénéfice mutuel, une satisfaction de leurs besoins ; Retenir des critères de décision objectifs, non soumis aux influences des parties, faciles à mettre en œuvre, clairs, acceptés Un processus à suivre. 1. Il va s’agir de : Ainsi, il devient déjà possible d’augmenter la valeur totale de ce qui pourra être gagné. 2. On tiendra compte du nombre d’interlocuteurs, de leur pouvoir de décision, de leur degré d’expertise. 3. 4. 5. 6. II. 1.

Group Decision-Making and Problem-Solving In today's organizations, team and group decision-making has become a part of everyday organizational life. Many people spent a good part of their workdays attending meetings for all types of purposes. Some are simply for communication purposes, but many involve making some type of joint decision. This WebNote provides a brief summary of the issues associated with decisions made by groups. It ends with a typology of types of group decision-making processes. Types of Decision Making Meeting While there are a variety of reasons for call group meeting (some of which have little to do with decision making or problem solving), for our purposes we will categorize decision making meetings into one of the following. Strategy: Strategy or planning meetings are called to determine the future direction of the organization or unit. Solve the immediate problem- the focus of this type of meeting is to determine how to satisfy the immediate concerns of the dissatisfied stakeholder. Group vs. Issues:

Théorie Z Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. La théorie Z ou le modèle japonais est une extension de la théorie XY de Douglas McGregor. La théorie Z fut développée par William Ouchi en 1981. Elle est assez proche des 14 points définis par William Edwards Deming. La théorie Z est basée sur le style de management japonais. Notes et références[modifier | modifier le code] Voir aussi[modifier | modifier le code] Articles connexes[modifier | modifier le code] Douglas McGregor Liens externes[modifier | modifier le code] À remplacer Portail du management

Business intelligence: Collaborative decision-making The internet's academic roots lay in collaboration, but the rise of client/server computing favoured a more hierarchical way of working. However, the rise of Web 2.0 platforms has both revealed and tapped into a desire for knowledge sharing and collaboration. That trend has spread to the enterprise, where the same collaborative potential of social platforms is being unleashed within business decision-making, both across the organisation and within specific departments, such as HR and marketing. Business intelligence (BI) is at the heart of it, because the need for analytical tools is growing as enterprises gather statistics from the internet via cloud-based dashboards and browser-based mash-ups of rich media streams and begin to release the customer-specific information embedded within them. Collaborative decision-making Analysts at Gartner have identified an emerging applications market: collaborative decision-making (CDM). "CDM combines social software with business intelligence.

Théorie X et théorie Y Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas McGregor et utilisées en ressources humaines et en comportement de l’organisation. Les deux théories s'opposent entre elles. La première suppose que l'homme n'aime pas travailler, la seconde affirme le point de vue inverse. Ces deux théories sont issues d'observations empiriques et sont formulées de manière à rendre compte des comportements observés dans les organisations, selon les postulats des dirigeants. Théorie X : présupposés[modifier | modifier le code] Théorie Y : présupposés[modifier | modifier le code] Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer.Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens. Les conséquences[modifier | modifier le code] La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel : Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :

Groupthink Groupthink is a psychological phenomenon that occurs within a group of people, in which the desire for harmony or conformity in the group results in an irrational or dysfunctional decision-making outcome. Group members try to minimize conflict and reach a consensus decision without critical evaluation of alternative viewpoints, by actively suppressing dissenting viewpoints, and by isolating themselves from outside influences. Loyalty to the group requires individuals to avoid raising controversial issues or alternative solutions, and there is loss of individual creativity, uniqueness and independent thinking. The dysfunctional group dynamics of the "ingroup" produces an "illusion of invulnerability" (an inflated certainty that the right decision has been made). Thus the "ingroup" significantly overrates its own abilities in decision-making, and significantly underrates the abilities of its opponents (the "outgroup"). History[edit] He went on to write: Symptoms[edit] Causes[edit]

Belbin France | méthode Belbin méthode Belbin Le simple rassemblement d'individus n'est pas suffisant pour créer une véritable équipe, même si on leur demande leur accord pour travailler ensemble. La performance d'une équipe dépend de l'équilibre des rôles tenus par chacun de ses membres. En effet, c'est dans la diversité des approches qu'elle est capable de fournir que réside la véritable force d'une équipe. La Méthode Belbin est un outil rationnel et rigoureux qui permet d'évaluer, de manière non intuitive, la coopération des membres dans une équipe. En identifiant les rôles endossés par chacun, on peut augmenter l'efficacité de l'équipe en jouant, à bon escient, sur sa composition ou sur son fonctionnement interne. Les études menées à Henley par M. La molécule illustre parfaitement le fait que les rôles se complémentent et que chaque rôle doit être présent dans l'équipe. La molécule Belbin Rôles de réflexion PRISEUR - Modéré, stratégique. EXPERT - Déterminé, autonome, concentré vers un seul objectif. Rôles d'action

Collective intelligence Types of collective intelligence Collective intelligence is shared or group intelligence that emerges from the collaboration, collective efforts, and competition of many individuals and appears in consensus decision making. The term appears in sociobiology, political science and in context of mass peer review and crowdsourcing applications. It may involve consensus, social capital and formalisms such as voting systems, social media and other means of quantifying mass activity. Collective IQ is a measure of collective intelligence, although it is often used interchangeably with the term collective intelligence. Collective intelligence strongly contributes to the shift of knowledge and power from the individual to the collective. History[edit] Dimensions[edit] Howard Bloom has discussed mass behavior—collective behavior from the level of quarks to the level of bacterial, plant, animal, and human societies. Openness Peering Sharing Acting Globally Examples[edit] Mathematical techniques[edit]

David McClelland David C. McClelland (né le 20 mai 1917 à Mont. Vernon dans l'État de New York - décédé le 27 Mars 1998) était un théoricien psychologue américain. Il a obtenu un baccalauréat ès arts de l'Université Wesleyan en 1938, et une maîtrise de l'Université du Missouri l'année suivante. Il a obtenu son doctorat de l'Université de Yale, et il a enseigné à l'université du Connecticut et à l'Université Wesleyan avant de rejoindre la faculté à l'Université Harvard en 1956, où il a travaillé pendant 30 ans, siégeant en tant que président du département des relations sociales. Une approche spécifique et originale Bien que se situant dans la même lignée de recherche qu'Abraham Maslow, David McClelland en a évité les principaux écueils. En premier lieu, il s'écarte du concept de hiérarchie des besoins. La motivation par le désir de réussite David McClelland a écrit un livre en 1961, prenant appui sur le modèle de la société américaine. La mesure des catégories de motivation Annexes Notes et références ↑ H.

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