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Organiser l'innovation dans l'entreprise

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Dix raisons pour lesquelles votre incubateur interne va échouer en moins de deux ans. Je travaille depuis plusieurs années avec des grands groupes souhaitant monter, ou ayant déjà monté, une structure d’incubation de projets innovants internes.

Dix raisons pour lesquelles votre incubateur interne va échouer en moins de deux ans

Certains, séduits par les médias et l’actualité technologique de ces dernières années se risquent même à parler d’accélération. Dans tous les cas je suis confronté à un problème central : cela semble une bonne idée pour la direction des grands groupes concernés, mais presque aucun ne sait réellement ce qu’ils font avec ces dispositifs, et les échecs sont fréquents et très cuisants. Si vous êtes un directeur de l’innovation ou de la stratégie, essayons de voir au travers du phénomène de mode et laissez-moi vous présenter les dix raisons pour lesquelles votre incubateur interne va échouer en moins de deux ans. Ne vous y trompez pas je ne le fais pas entièrement par bonté d’âme, j’en ai juste assez d’avoir les mêmes discussions sur chaque projet. : ) Vous êtes en mode intimité client ? Malheureusement, non.

J’entends par là : 1. 2. Quand Faut-il laisser partir une innovation? Les grandes innovations ne naissent pas toutes dans un garage ou une université.

Quand Faut-il laisser partir une innovation?

Au contraire, la plupart des start-up de la Silicon Valley sont des spinouts de sociétés existantes, des firmes créées par des ingénieurs ayant quitté leur entreprise pour créer la leur. Fairchild Semiconductor, par exemple, fruit de la rencontre de huit ingénieurs issus de Shockley Semi conductor Laboratory, a elle-même donné naissance à Intel et plusieurs autres sociétés high-tech. Mais pourquoi dans ces situations l’entreprise originale s’est-elle privée d’innovations aussi rentables ? D’une part, l’innovateur lui-même peut avoir intérêt à développer son concept dans l’entreprise qui l’a vu naître. Quel confort en effet, de bénéficier de la force financière, marketing et commerciale d’une grande entreprise, de s’appuyer sur son savoir-faire et toutes ses fonctions supports (juridique, logistique, finance, etc.) ! Managing Innovation Portfolios – Operational Portfolio Management. Editor’s note: This is part two of a two-part article co-written by Ralph Ohr and Kevin McFarthing.

Managing Innovation Portfolios – Operational Portfolio Management

Full-size graphic and author bios below. You can read part one here: Strategic Portfolio Management (SPM) In our previous post, we discussed how Strategic Portfolio Management (SPM) ensures that the content of the portfolio is driven by innovation strategy and associated targets. Here, we move on to Operational Portfolio Management (OPM), where the portfolio directs resource allocation, metrics and reporting on an operational and tactical level. The link between the two is shown in Figure 1 below. Figure 1: Portfolio management as integrator of strategy definition and project-based execution. The Purpose of OPM Innovation portfolio management is more than a visual representation of a project list.

Managing Innovation Portfolios – Strategic Portfolio Management. Editor’s note: This is part one of a two-part article co-written by Ralph Ohr and Kevin McFarthing.

Managing Innovation Portfolios – Strategic Portfolio Management

See full-size graphic below and author bios. Facing increasingly dynamic and unpredictable environments, firms are required to develop convenient innovation strategies, constantly adapt them to changing conditions and properly implement strategically-aligned initiatives throughout their organizations. Innovation portfolio management (IPM) can act as the pivotal tool to translate strategic objectives and priorities into project-based innovation activities. Furthermore, it provides a framework to convert raw ideas into real investment opportunities, based on their risk profile. Here, we introduce the concept and give some ideas on how IPM can be implemented in the organization. Integrating Strategy and Execution via Portfolio Management Uncertainty and rising levels of complexity make it impossible for companies to precisely determine the future. Innovation_collaborative_et_PI_INPI.pdf (Objet application/pdf)

The Role of Realistic Simulationin 3M Innovation. Ce que Vaclav Havel nous enseigne sur le manque d’innovation dans les grandes entreprises. Dans son livre "Le pouvoir des sans-pouvoir", Vaclav Havel raconte la réflexion que lui inspire une expérience toute simple de la vie quotidienne: l’observation dans les années 80 dans la vitrine d’une épicerie d’une affiche du parti communiste, "Travailleurs de tous les pays, unissez-vous".

Ce que Vaclav Havel nous enseigne sur le manque d’innovation dans les grandes entreprises

Qu’est-ce qui peut bien motiver l’épicier pour avoir mis l’affiche, se demande-t-il? De toute évidence, l’épicier n’est pas un militant communiste (il n’en reste guère à l’époque). Havel conclut "Il met l’affiche à la fenêtre simplement parce que cela se fait depuis des années, parce que tout le monde le fait, et parce que c’est ainsi que ce doit être.

S’il refusait, il pourrait y avoir des problèmes. " Pour lui, l’attitude de l’épicier est symptomatique de la façon dont les tchèques et les slovaques réagissaient à la dictature décérébrée qu’était devenue leur pays. Exil intérieur Il en va ainsi de nombreuses grandes entreprises. Like this: Créer une entité “innovation” dans votre entreprise: une fausse bonne idée? La réaction fréquente d’une entreprise confrontée au manque d’innovation est de créer une entité « innovation » chargée de lancer des initiatives dans ce domaine.

Créer une entité “innovation” dans votre entreprise: une fausse bonne idée?

Très souvent une telle initiative, lancée en fanfare, s’étiole et l’entité finit par disparaître. Pourquoi? Pour le comprendre, il est intéressant de reprendre l’histoire d’une entité innovation emblématique, le groupe ODD de l’opérateur télécom AT&T aux Etats-Unis. ODD, qui signifiait « Opportunity Discovery Department », fut créé en 1996 par huit chercheurs issus des fameux Laboratoires Bell, à Murray Hill dans le New Jersey. Ces chercheurs étaient conscients des ruptures qui à l’évidence menaçaient la position stratégique d’AT&T, à l’époque opérateur historique américain venant tout juste de perdre son monopole, et ils voulaient que ces sujets déclenchent une discussion sur la stratégie du groupe.