Economie de fonctionnalité: concilier les inconciliables. La crise écologique est de plus en plus prise en charge par la pensée économique, mais également par les entreprises elles-mêmes.
Cette prise de conscience s’est intensifiée en gagnant en visibilité avec des événements tels que le Grenelle de l’Environnement. Différentes approches émergent pour tenter de diminuer les impacts environnementaux de la production et de la consommation de biens manufacturés. Le développement des technologies vertes est la solution avancée le plus souvent pour limiter l’empreinte énergétique laissée par les sociétés industrielles. Pour autant, elle ne permet pas de s’attaquer à l’ensemble de la problématique environnementale. A Rake Too Far: Optimal Platform Pricing Strategy. Presse - Article - Réinventer son modèle économique : 4 exemples venus de la presse américaine. Depuis le tournant des années 2000, les journaux souffrent de l’affaiblissement de leur business model traditionnel.
Low cost, high value: boarding pass to disruption! The common thought about competing with low-cost manufacturing countries is to go for higher-end products, powered by advanced technologies, and thus maintain substantial margins.
Professor Christophe Midler does not buy it: in his latest book, “The Logan story, new directions for innovation”, he shows how low-cost approach is a quest for higher value, leveraging nimble innovation. Conducting a disruptive innovation in an established company is nothing but easy. 10 secrets Internet Giants share about growth. Internet giants are not only shaping creative business models, they are reinventing the way to manage computer science, software applications, and moreover, to better their human capital.
As their new products are intrisincally linked to computing, their reengineering unfolds new tremendous paths for innovation. Internet archetypes Octo Technology, a savvy IT consulting firm, has recently reviewed some of the most emblematic firms of the Internet, such as Amazon, Facebook, Google, Netflix, LinkedIn, and extracted ten best practices used to maximize applications delivery. No matter how young these companies are, it is surprising to discover their creativity in leadership and management: as if these ‘engineers from the Silicon Valley’ truely believed in the ‘power of their men’, in a simular way they trust their computing machines; as if they have realized they rely deeply on their human capital in order to beat the competition.
Business Model Innovation as R&D « Open Opine. Prior to my last post on music as an experience, I was in the middle of a series of posts exploring business model innovation for the enterprise.
A recent exchange on a LinkedIn discussion group has inspired me to pick that back up. In particular, I’d like to explore how a company should go about setting up a minimum viable business to continue the learning process that begins, really, with prototyping. (Authors note: These business model innovation “articles” are rather long and involved because I myself am trying to work through all the complexity. More like poorly edited papers than blog entries.
La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 4 – La réponse organisationnelle. Ce billet est le quatrième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.
Nous avons vu dans les deux premières parties de cette série consacrée à l’innovation de rupture que le modèle d’affaire d’une entreprise détermine quelles opportunités elle trouve attractive ou pas. Cela explique le ‘dilemme de l’innovateur’ mis en lumière par le chercheur Clayton Christensen, selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée, que cette rupture soit de nouveau marché ou qu’elle soit ‘par le bas’. La raison est que le modèle d’affaire, qui repose pour fonctionner sur les ressources, processus et valeurs (RPV) uniques mises en oeuvre par l’entreprise, rend les ruptures inattractives. Regardons maintenant quelles sont les implications de ce résultat en termes organisationnels. La séparation de l’entité innovante ne va toutefois pas sans poser problème. Voir le premier billet de la série: "La rupture de nouveaux marchés". La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 3 – Les trois types de clients.
Le défi du changement de business model pour l’entreprise existante: le modèle RPV appliqué au cas d’Unilever au Brésil. Les entreprises existantes éprouvent souvent des difficultés à viser des marchés entièrement nouveaux, un problème qui a été caractérisé comme le "dilemme de l’innovateur" par Clayton Christensen, spécialiste de l’innovation.
Pour comprendre pourquoi, Christensen utilise un une théorie qu’il intitule RPV pour Resources, Processes, Values (Ressources, Processus et Valeurs). La théorie RPV indique que ses ressources, processus et valeurs définissent collectivement les forces et les faiblesses d’une entreprise, ainsi que ses "angles morts". Les ressources sont les choses et les actifs que les entreprises peuvent acheter, vendre, créer ou détruire. Les processus sont les modalités établies de travail par lesquelles les entreprises transforment des actifs d’entrée en actifs de sortie, service, produits ou actifs de plus grande valeur. Les valeurs déterminent les critères selon lesquels les entreprises déterminent leurs choix de fonctionnement, et notamment l’allocation de leurs ressources. Eight Models of Business Models, & Why They’re Important. The term Business Model is one that gets thrown around a lot these days.
La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 1 – La rupture de nouveaux marché. Ce billet est le premier d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.
L’incapacité des entreprises existantes à tirer parti des ruptures de leur environnement continue de susciter la surprise. Pourtant, le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises. Au contraire, cette incapacité est due au modèle d’affaire et, au-delà, à l’identité de l’entreprise elle-même. Regardons pourquoi au travers d’un exemple simple. Vous êtes un fabricant d’imprimantes en 1990. Premier problème: Vos clients actuels ne sont pas intéressés par le nouveau produit. En synthèse, votre modèle économique rend le lancement du nouveau produit "de rupture" inintéressant. Seconde partie de la série: La rupture par le bas.