background preloader

Changemanagement|Stöberraum

Facebook Twitter

Change oder Transformation - Welche Kompetenzen brauchen Transformation-Manager? Der Begriff Transformation ist in aller Munde – auch in Zusammenhang mit der aktuellen Corona-Krise.

Change oder Transformation - Welche Kompetenzen brauchen Transformation-Manager?

Doch was bedeutet er im Unternehmenskontext überhaupt? Das ist häufig unklar! Ebenso, welche Kompetenzen Transformation-Manager brauchen. Im Managementbereich hat sich in den letzten Jahren nach dem Begriff Change ein neues Buzzword entwickelt: Transformation. Wurde dieser Begriff vor wenigen Jahren in den Verlautbarungen der Unternehmen noch recht selten verwendet, so findet man ihn heute im Zuge der digitalen Transformation der Wirtschaft und im Kontext der aktuellen Corona-Krise in fast allen Statements der Unternehmen, die deren Zukunft betreffen. Doch nicht nur dies: In vielen Unternehmen wurden eigene Stabstellen oder gar -abteilungen geschaffen, die sich ausschließlich mit dem Thema Transformation befassen.

Nicht jeder Change ist eine Transformation was einen Transformationsprozess von einem Change-Prozess undeinen Transformation-Manager von einem Change-Manager unterscheidet. The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy. Executive Summary If you are a company leader hoping to undertake a successful organizational change, you need to make sure your team is onboard and motivated to help make it happen.

The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy

2018: Die 7 entscheidenden Schritte, damit Transformationsprozesse endlich gelingen. Auch 2018 sind Rezepte für die digitale Transformation der ganz große Hype.

2018: Die 7 entscheidenden Schritte, damit Transformationsprozesse endlich gelingen

Denn je schwerfälliger eine Organisation, desto anfälliger ist sie für Überholmanöver. Doch das Digitale macht dabei höchstens 20 Prozent aus, 80 Prozent sind Transformation. Und über allem steht Ambidextrie. Leider wird bei der omnipräsenten Diskussion um Digitales gerne vergessen: Jeder Transformationsprozess ist immer zugleich auch eine unternehmenskulturelle Herausforderung. Denn das Heil ist nicht nur in Technologien zu finden. In Zeiten exponentiellen Wandels sind Geschäftsmodelle sowieso nur temporär. Ambidextrie: Die Fähigkeit, im „Sowohl als auch“ zu agieren Organisationale Ambidextrie, frei übersetzt mit Beidhändigkeit, beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, im „Sowohl als auch“ zu agieren. Dazu machen Sie am besten zunächst nur einen Teilbereich Ihrer Firma zum Experimentierfeld. Dennoch muss man sich auch mit der Unternehmensorganisation als Ganzes befassen. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Paper: Umgang mit Widerstand. Paper: Das 7-Phasen Modell nach Richard K. Streich.

Paper: Change - was ist das überhaupt? Paper: ADKAR - eine Analyse und Handlungsmodell für Veränderungsprozesse.

Literaturtipps

Paper: 8 Stufen Konzept der Veränderung von John Kotter. Changing Company Culture Requires a Movement, Not a Mandate. Culture is like the wind.

Changing Company Culture Requires a Movement, Not a Mandate

It is invisible, yet its effect can be seen and felt. When it is blowing in your direction, it makes for smooth sailing. When it is blowing against you, everything is more difficult. For organizations seeking to become more adaptive and innovative, culture change is often the most challenging part of the transformation. Innovation demands new behaviors from leaders and employees that are often antithetical to corporate cultures, which are historically focused on operational excellence and efficiency. But culture change can’t be achieved through top-down mandate. At IDEO, we believe that the most significant change often comes through social movements, and that despite the differences between private enterprises and society, leaders can learn from how these initiators engage and mobilize the masses to institutionalize new societal norms.

Dr. One leader who understands this well is G.V. Prasad sought to evolve Dr. What Does a Movement Look Like? Zukunft von Führung: kompetent, kollektiv oder katastrophal ? Führen ohne "Führungsmacht" – Leseprobe. Projektleiter führen durchwegs lateral, sie haben also keine Mitarbeiterverantwortung und keine hierarchisch legitimierte Weisungsbefugnis gegenüber ihren Teammitgliedern.

Führen ohne "Führungsmacht" – Leseprobe

Da die Projektmitarbeiter nicht nur dem Projekt verpflichtet sind, sondern auch ihren Linienabteilungen oder anderen Divisionen, ist es für die Projektleiter oft schwierig, die Arbeitskraft und das Engagement ihrer Teammitglieder einzufordern. Im Folgenden erfahren Sie, wie es Projektleitern trotzdem gelingen kann, eine wirksame Führung auszuüben. Als in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten die Konstruktion "Matrixorganisation" eingeführt wurde, sollte das der bestehenden Komplexität Rechnung tragen - denn neben den klassischen "Linien" gibt es auch thematische Bereiche, etwa Produktbereiche oder Divisionen. Darüber hinaus werden noch Projekte ins Leben gerufen, damit innerhalb der meist recht behäbigen Unternehmensstrukturen dennoch "Innovation" möglich ist.

Was bedeutet "laterale Führung"? Die häufigsten Wahrnehmungsfehler. Psychologie: Psychologen und Verhaltensökonomen haben viele kognitive Verzerrungen entdeckt, die unsere Fähigkeit beeinträchtigen, fundierte Urteile zu fällen.

Die häufigsten Wahrnehmungsfehler

Die folgende Liste zeigt einige kognitive Fehler, die in Unternehmen besonders häufig zu Problemen führen. Getty Images 1. Handlungsorientierte Verzerrungen Übertriebener Optimismus Wir sind zu optimistisch im Hinblick auf das Ergebnis geplanter Aktionen. Übermäßiges Selbstvertrauen Wir überschätzen den Grad unserer Kompetenz im Vergleich zu anderen Menschen - und folglich auch unsere Fähigkeit, künftige Situationen zu beeinflussen. 2. Bestätigungsfehler Wir räumen Informationen, die unseren eigenen Vorstellungen entsprechen, einen hohen Stellenwert ein und messen Beweisen, die dagegensprechen, nicht genügend Bedeutung bei. Ankereffekt und unzureichende Korrektur Wir orientieren uns beim Entscheiden an einem Anfangswert und korrigieren unser Denken nicht ausreichend, um von diesem Wert wegzukommen. 3. Vier Schritte für gute Entscheidungen. 22.

Vier Schritte für gute Entscheidungen

August 2014 In der gerade erschienenen Septemberausgabe der Zeitschrift Psychologie Heute haben die Autoren Andreas Huber und Axel Wolf einen Beitrag mit dem Titel „Gute Entscheidungen treffen“ veröffentlicht. Darin stellen sie die vier Schritte des sogenannten WRAP-Prozesses vor, die Chip Heath und Dan Heath in ihrem neuen Buch „Decisive: How to make better choices in life and work“ vorschlagen, um Entscheidungsfehler weitgehend auszuräumen. Beckhard Harris Change Model DVF. The 8 Types of Company Culture - HBR Video.