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Choisir Adapter et faire évoluer la structure

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L'organisation du travail chez Ford. Taylorisme. Notion de structure Mintzberg. Chapitre 2 : Les facteurs influençant la structure. Structure et organisa 2006 polytech. BTS Management - Th3 Chap2 : Faire évoluer la structure managériale : La flexibilité. What is Business Model Innovation? Thème 3 - Chapitre 3 : Les configurations structurelles flexibles.

La dynamique structurelle. Qu'est-ce que le changement structurel ? Le changement structurel correspond à une modification significative de la structure de l’entreprise. Il est variable selon les entreprises et leur mode de management. Il peut être : Global s’il concerne l’ensemble de la structure de l’entreprise, partiel s’il ne concerne qu’une partie de la structure de l’entreprise. Majeur s’il est important et s’inscrit dans une logique de rupture, marginal s’il nécessite seulement des adaptations peu importantes. Progressif s’il se réalise de manière incrémentale, par étapes successives, rapide s’il se met en place sans transition du jour au lendemain.

Quels sont les principaux déterminants du changement structurel ? Nombreuses sont les entreprises qui décident de modifier leur structure leur organisation étant devenue obsolète et ne correspondant plus aux contraintes économiques actuelles. Quelles sont les difficultés liées au changement de structure ? Larry Greiner Michel Crozier (1922 – 2013) Chapitre 3 : les configurations structurelles flexibles. 1. Les structures transversales 1.1 Qu’est-ce qu’une organisation par processus et quels sont ses enjeux ?

A. L’organisation par processus : définition et caractéristiques Une organisation par processus conduit à une structuration de l’entreprise autour d’un ensemble d’activités relevant de fonctions différentes mais reliées entre elles, c’est-à-dire autour des processus mis en œuvre dans l’entreprise. Un processus est en effet un ensemble d’activités reliées entre elles par des flux physiques, financiers ou informationnels, dont la combinaison permet de fournir un produit ou un service important et bien défini, avec comme finalité la satisfaction du client. L’organisation par processus présente donc la caractéristique d’être transversale et définie en opposition avec une vision verticale et cloisonnée des activités de l’entreprise.

Le reengineering permet la mise en place d’une organisation par processus dans l’entreprise. B. Une telle organisation présente des avantages et des limites. Vers le ménagement du management? Le management d'hier et de demain (la corporate governance) Les 5 enjeux du travail de demain - sandra enlart et olivier charbonnier editions dunod. Zone de confort : osez en sortir. Conduite du changement. Trucs pour contrer la résistance au changement. Tout changement aura ses partisans et ses opposants. Une préparation pour le changement ne comprend pas seulement le besoin de susciter l’enthousiasme pour le processus de changement et de travailler avec les adopteurs précoces ou les convertis, mais également d’être prêt à défier et gagner les sceptiques. La première étape pour contrer cette vague de résistance au changement consiste à entreprendre une analyse des champs de force comme moyen d’analyser les <forces motrices> du changement et la reconnaissance des <dispositifs de retenue>.

Le changement peut être vu par certains comme une dévaluation de leur expérience passée! Ceci pourrait expliquer pourquoi les jeunes, qui ont investis moins de temps et d’efforts dans l’apprentissage des anciennes façons de faire, trouvent plus facile de s’adapter aux nouvelles façons de faire. Tout changement peut susciter certaines ou toutes les réactions suivantes: L’incrédulité initiale – Ça ne marchera pas! Je vous invite à partager vos expériences. Piloter la phase opérationnelle du changement.

Préparation et lancement du processus Elaborer le plan de gestion du changementOrganiser le processusDéfinir le processus permettant la transition d'un état A vers une cible B. Suivant l'ampleur du changement, ajouter des étapes intermédiaires pour atteindre l'organisation cible B. Construire des scénarios. Prévoir les impacts sur les systèmes d'information, de décision, d’animation et de rétribution.Identifier les compétences cibles. Définir les moyens associés. Choisir les actionsFort des analyses précédentes, préparer ses actions pour accompagner la transition d'un état vers un autre : formation, communication, etc.Pour les actions de communication, prévoir d'expliquer : le pourquoi du projet : important pour mobiliser les troupes en leur faisant comprendre que l'entreprise ne peut plus faire comme elle faisait. Le comment, c'est à dire les solutions retenues. Facteurs clés de succès Cohérence du projet /changement avec la stratégie de l'entreprise.

Phase de diagnostic.