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Time to Reorganize! Understand Organizations, Act, and Build a Meaningful World. About the Course Do you feel sometime that the world around you is disorganized? Can you make sense of all the information at your reach and have an impact on this situation? Have you ever thought that this conundrum may be due to all the organizations that emerge, strive or wane, and disappear every day? Organizations are ubiquitous, from clubs and associations to firms and public agencies. This course develops an integrative approach to understanding organizations and their behaviors, termed ‘orgology’. In turn, individuals, you, all of us, must reinterpret our multiple associations with organizations and contribute to reinforce or inhibit social evolutions.

Course Syllabus This course consists in 6 weeks: four weeks with videos including interviews with top guest speakers from companies and organizations. Week 1 – Our world is “organizational” Key learnings: Week 2 – When an organizations-based world gets disorganized Week 3 – Competition and competitive advantage Key learning: The Type of Innovation That Builds Nations. Innovation drives economic growth.

This logic has risen to dominate the discourse in development circles, with government leaders, policy influencers, and development-minded business leaders fully embracing innovation as a panacea for unemployment and economic underperformance. Looking back on 2014, it is not difficult to see this globalization of the innovation mindset at work. India’s Narendra Modi recently called for a revival in Indian manufacturing and greater innovation to stimulate growth. Nigerian businessman Tony Elumelu recently launched a $100M Pan-African entrepreneurship grant program to unlock Africa’s economic potential.

But does greater innovation equal sustained macroeconomic growth and prosperity, all the time or even most of the time? There is reason to believe that while innovation can be pivotal to macroeconomic prosperity, not all kinds of innovation are created equal. Ne rien faire au travail, un passe-temps ordinaire. Certains salariés s'échappent sur Internet. Ils tchatent, répondent aux mails, réservent des billets d'avion, gèrent leur compte bancaire, commandent des livres ou des vêtements. D'autres ont plus d'imagination: ils écrivent un roman, terminent une thèse, étirent les pauses-café jusqu'aux confins du raisonnable ou prennent du temps pour rêvasser.

Une heure et demie à trois heures par jour en moyenne, selon plusieurs études, les employés sont au travail mais ne font rien. En tout cas, rien de productif pour leur employeur. Et comme toute moyenne, ces chiffres cachent les excès: si beaucoup d'employés ne s'accordent pas une minute d'arrêt, d'autres "volent" à leur patron plus de la moitié des journées. Ces cas extrêmes ont inspiré à un sociologue de l'université suédoise de Lund, Roland Paulsen, une étude sur les causes et les symptômes du "travail inoccupé" ("empty work"), dans un livre publié aux presses universitaires de Cambridge.

Des managers faciles à berner Epuisés d'ennui. Le management français à l’épreuve de la bascule numérique. Révolution numérique : quel impact sur l'économie ? Nécessaire pour protéger l’appareil productif français et maintenir la compétitivité du pays, la digitalisation de l’économie est porteuse d’un risque de déstabilisation des grands équilibres économiques, sociaux et géographiques. Ce paradoxe s’illustre dans l’étude « #DigitalImpact : Think, Act » (document PDF, 27 pages) réalisée par Roland Berger. Le cabinet de conseil est formel : la transformation des modes de production liée à cette « troisième révolution industrielle » (après la vapeur au 19e siècle et le moteur à explosion associé à la télétransmission au 20e siècle) aura des effets en cascade. L’extension des possibilités d’automatisation remettra notamment en question la place de l’homme dans les processus de création de valeur, y compris sur l’aspect décisionnel.

En s’appuyant sur une enquête menée en 2013 par l’université d’Oxford, Roland Berger estime que 42 % des métiers en France présentent une probabilité d’automatisation forte du fait de la numérisation de l’économie. #Management : Le principal défi de l'Open-Innovation est le changement de culture interne. L’Institut Open Innovation (IOI), créé en juin 2014 par l’Ecole Centrale Paris en partenariat avec Altran, Mazars et Société Générale, vient de publier un livre blanc détaillant les principes et bénéfices d’une démarche d’open-innovation. Un document qui s’adresse aussi bien aux cadres d’entreprises, aux dirigeants de startups, aux chercheurs et aussi aux étudiants.

Au-delà des principes fondateurs d’une stratégie d’open-innovation, le livre blanc présente les principaux défis que représente la mise en place d’une telle démarche. En premier lieu, ces changements de culture bousculent 4 piliers : Le passage d’une culture fermée à une culture ouverteLa gestion de la confidentialitéLa répartition des nouvelles fonctions entre les départements des entreprisesL’adaptation de la politique RH des personnes fortement impliquées dans la démarche Faire co-exister les nouvelles et anciennes pratiques est un principe fondateur de l’open-innovation.

Crédit Photo : Shutterstock. Où l’on reparle du désengagement - Etaïnn, Conseil et Formation. Dans mon billet Les grandes grèves du siècle dernier ont laissé place à des millions de micro-grèves intérieures… je vous avais livré l’excellent rapport de Hubert Landier intitulé Des salariés engagés : qualité du management et performance de l’entreprise Pour bien comprendre de quoi il s’agit, voici quelques précisions issues de la même étude et de réflexions personnelles. Qu’est ce que le désengagement?

Désengager: Libérer d’un engagement. Le désengagement est la diminution de l’implication de l’individu vis à vis de son entreprise et de son travail. Au lieu d’une contestation forte, il va choisir une passivité discrète, laisser faire… La colère s’exprimera sournoisement, parfois même sans que l’individu en ait conscience. Or ce phénomène prend des proportions de plus en plus alarmantes depuis quelques années. Quelle sont les causes du désengagement ? Une image négative de l’entreprise L’image de l’entreprise semble s’être détériorée au cours des trente dernières années. Pour l’individu :

Cinq pistes pour bâtir un nouveau mode de management à la française. Management Le 17/12/2014 La France fait partie des pays où les salariés sont les plus désireux de voir les pratiques managériales évoluer. C’est ce qu’affirme une étude récente réalisée par Cap Gemini Consulting. Dans un billet précédent, j’ai expliqué pourquoi le management à la française est source d’insatisfaction et de désengagement dans nos entreprises. Voici cinq pistes à prendre en considération : 1. Il est indispensable que les équipes dirigeantes des entreprises françaises réinterrogent leurs conviction communes sur les enjeux que représente le numérique. 2.

Le partage des orientations stratégiques a toujours été un problème pour les entreprises françaises. 3. Dans un pays où 40% des managers perçoivent le changement comme un risque, l’innovation est reléguée trop souvent au second plan des préoccupations des dirigeants. 4. C’est chez les salariés des PME que l’on retrouve le plus haut niveau de satisfaction au travail. 5.

Jouer la carte de l’open management. The Ways Big Cities Think About Large-Scale Change. Change on a grand scale requires people to come together in new and different ways, and to reimagine what’s possible. This kind of change is hard, but it’s not impossible. In 2010, Living Cities, a long-standing collaborative of 22 of the world’s leading foundations and financial institutions, created the Integration Initiative to accelerate the pace of change in U.S. cities. We worked with five cities tackling seemingly intractable challenges such as urban revitalization in Detroit and education and health in Newark. In our work with America’s cities and a cross-section of public and private sector leaders, we are learning a lot about what works — and what doesn’t — to lead and drive this kind of change. Get the right players to the table. In Cleveland, our work was focused on leveraging the hiring power of universities and hospitals to create economic opportunity for neighboring residents.

Reimagine roles. In Minneapolis and St. Build, measure, learn, and declare. Where to Look for Insight. Reprint: R1411H In today’s organizations, innovators are in demand everywhere—from the factory floor to the salesroom, the IT help desk to the HR department, the employee cafeteria to the C-suite. Innovation isn’t a department, the authors say; it’s a mindset that should permeate your entire enterprise. And what fuels it is insight—an imaginative understanding of an internal or external opportunity that can be tapped to improve efficiency, generate revenue, or boost engagement. Matt Chase Hear the word “innovation,” and you might think of an R&D lab, a design group, or a start-up venture. But today innovators are in demand everywhere—from the factory floor to the salesroom, the IT help desk to the HR department, the employee cafeteria to the C-suite. Innovation isn’t a department. No matter the venue, the feedstock for innovation is insight—an imaginative understanding of an internal or external opportunity that can be tapped to improve efficiency, generate revenue, or boost engagement.

Successful Innovators Don’t Care About Innovating. Successful innovators care about solving interesting and important problems — innovation is merely a byproduct. If this distinction seems like hair-splitting, it isn’t. The two focuses create vastly different realities. Focusing on innovating — as a worthy goal unto itself — tends to be born from self-centered motives: We need to protect ourselves from competitive forces.

We need to ensure we have a growth engine. We need to keep up with other companies. To do all these things, we need to innovate. By contrast, focusing on solving interesting and important problems tends to be born from customer-centered motives: What’s going on with this set of customers? To illustrate, consider paint maker Sherwin-Williams, a company that has long been obsessed with solving painting contractors’ problems. Fast forward 20 years. So what’s the takeaway? “We’ve always looked at business more like dating than war,” Wells noted. Get out of the building and talk to your customers. Doing Less, Leading More - HBR. Our first accomplishments as professionals are usually rooted in our skill as individual contributors.

In most fields we add value in the early stages of our careers by getting things done. We’re fast, we’re efficient, and we do high-quality work. In a word, we’re doers. But when we carry this mindset into our first leadership roles, we confuse doing with leading. We believe that by working longer, harder, and smarter than our team, we’ll inspire by example. Sometimes this has the desired effect–as Daniel Goleman wrote in his HBR article “Leadership that Gets Results,” this “pacesetting” leadership style “works well when all employees are self-motivated, highly competent, and need little direction or coordination.” But the pacesetting style can also carry a high cost – Goleman notes that it “destroys climate [and] many employees feel overwhelmed by the pacesetter’s demands.” Instead simply doing more, sustaining our success as leaders requires us to redefine how we add value. Being Happy at Work Matters - HBR. People used to believe that you didn’t have to be happy at work to succeed.

And you didn’t need to like the people you work with, or even share their values. “Work is not personal,” the thinking went. This is bunk. My research with dozens of companies and hundreds of people — as well as the research conducted by the likes of neuroscientists Richard Davidson and V.S. Ramachandran and scholars such as Shawn Achor — increasingly points to a simple fact: Happy people are better workers.

Those who are engaged with their jobs and colleagues work harder — and smarter. And yet, there is an alarmingly high number of people who aren’t engaged. The Gallup report also noted that employee engagement has remained largely constant over the years despite economic ups and downs. Disengaged, unhappy people aren’t any fun to work with, don’t add much value, and impact our organizations (and our economy) in profoundly negative ways. It’s time to finally blow up the myth that feelings don’t matter at work.

Understanding “New Power” - HBR. We all sense that power is shifting in the world. We see increasing political protest, a crisis in representation and governance, and upstart businesses upending traditional industries. But the nature of this shift tends to be either wildly romanticized or dangerously underestimated. There are those who cherish giddy visions of a new techno-utopia in which increased connectivity yields instant democratization and prosperity. The corporate and bureaucratic giants will be felled and the crowds coronated, each of us wearing our own 3D-printed crown.

There are also those who have seen this all before. Things aren’t really changing that much, they say. Twitter supposedly toppled a dictator in Egypt, but another simply popped up in his place. Both views are wrong. Old power works like a currency. New power operates differently, like a current. The battle and the balancing between old and new power will be a defining feature of society and business in the coming years. New Power Models Funding. Sandra freidman on Twitter: ""L'empowerment ou donner le pouvoir, donner l'autonomie en entreprise" @oliviermathiot #CR2014" La Génération Y travaille plus vite que ses aînés, High tech. Essebsi président de la République : la Tunisie choisit un... Le vétéran de la politique tunisienne devient le premier président démocratiquement élu... Urgentistes : Marisol Touraine annonce un accord, les... L’accord présenté par la ministre de la Santé Marisol Touraine «?

Va dans le bons sens?» ,... La charge ultra-violente du pape François contre la Curie « Alzheimer spirituel?» Pourquoi les médecins libéraux ne veulent pas du projet de loi... Des médecins ont été réquisitionnés pour assurer la permanence des soins. "Dans un groupe, les salariés souffrent de la lenteur des décisions" Build a Company Where Everyone’s Looking for New Ideas. Bigger firms often have a harder time being innovative than smaller ones. For starters, their huge and well-funded R&D facilities full of smart engineers and designers don’t necessarily capture all of the good innovations going on. What’s more, it’s awfully hard for corporate managers to sift through and select the best of all the ideas coming in.

To succeed at innovation, you need to have a culture in which everyone in the company is constantly scanning for ideas. I like to think of the innovative organization as a huge sea anemone with thousands of tentacles that are each constantly sensing the environment and working together to channel better prospects through the idea development process. But that can only happen if every tentacle knows exactly what to look for in all the flora and fauna floating by. In a truly innovative culture, leaders need to imbue every employee with a clear vision and a sense of empowerment that helps them identify synergistic ideas and run with them. Pierre-Yves Gomez : « L'entreprise a perdu de vue la réalité du travail » Pourquoi faut-il diriger avec, au lieu de fuir, la complexité ? Bien gérer la RH pour améliorer les résultats de l’entreprise. Et si on laissait les employés choisir leurs managers.

L’Harmocratie: une innovation sociale disruptive pour répondre à la complexification des organisations | FRESH'AIR. Smartphones, tablettes, PC hybrides... Les dernières tendances du high tech. Management: cinq idées reçues qui ont la vie dure - LExpress.fr. PME : Recruter et manager la génération Y. Les pratiques managériales les plus innovantes du monde. Le numérique transforme les pratiques de management. La lecture, la grande résolution de Mark Zuckerberg pour 2015.