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AUTONOMIE DISCERNEMENT RIGUEUR

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Apprendre à apprendre (1/4) : deux modes d’apprentissage. Comment apprenons-nous ? Les neurosciences, les sciences cognitives, mais aussi le quantified self et bon vieil empirisme nous ont-ils fait progresser dans notre compréhension des mécanismes de l’apprentissage ? Et s’agit-il de pures découvertes théoriques ou sont-elles applicables à la salle de classe ou à chacun d’entre nous ? Même le plus fameux des MOOCs, Coursera, s’est intéressé à la question et propose maintenant un cursus « Apprendre à apprendre« . A sa tête, on trouve un neuroscientifique connu, Terrence Sejnowski et surtout Barbara Oakley, auteur d’un excellent livre sur l’apprentissage des sciences, A Mind for Numbers. Son éducation scientifique, Barbara Oakley l’a effectuée sur le tas. Comme pour beaucoup d’autres, sa scolarité s’accompagna d’une profonde répugnance pour les mathématiques. Mode « concentré » et mode « diffus » La créativité occupe une place importante dans le livre d’Oakley.

Le mode diffus, au contraire, est celui de l’inconscient. Adieu au multitâche ! Aspirations contradictoires. Chercher Trouver. Travaux. MacGyver. Transpositions. Planning. Ingrédients. Plan. Projet Simplexité 07. Ressorts du simplisme. Dissocier pour intégrer. Complexité contre complication. Nous sommes entrés dans une société de "médiation" où la relation de l'action à sa conséquence est de plus en plus distendue et où l'organisation joue un rôle essentiel. [...] Si nous n'en tirons pas les conséquences, la complication, qui est un appauvrissement, l'emportera sur la complexité dont on n'aura pas su exploiter les richesses.

La complexité pourrait être symbolisée par bien des systèmes biologiques ou informatiques - voire même par une simple cellule vivante ou un microprocesseur - qui sont caractérisés par une grande variété d'éléments aux multiples fonctions, reliés entre eux, organisés, mis au service d'un "objectif" commun... La complication serait alors symbolisée par l'écheveau de laine qu'on n'arrive pas à démêler, inutile, stérile et même paralysant... ou encore par le dédale dont les détours superflus sont une source de confusion.

C'est la capacité de régulation d'un système complexe qui lui permet de survivre et de se développer. Toujours selon A. La simplicité se conquiert. Dans un contexte de mutation particulièrement complexe, pour orienter l'action, il faut l'organiser autour de quelques axes d'autant plus solides qu'ils sont simples - au prix d'analyses et de processus qui le sont parfois moins... Certains se souviennent peut-être de l'époque où ils essayaient de régler le carburateur de leur Vélosolex - ou les carburateurs multiples du 12 cylindres de leur Ferrari. Un subtil équilibre dans le réglage de deux vis pour trouver la "solution élégante", qui combine la performance (maximum d'efficience et d'efficacité, minimum de consommation et d'encrassement) avec toutes sortes de satisfactions éthiques (pollutions réduites...), esthétiques (moins de vibrations parasites, musique plus mélodieuse...) ou autres.

Toutes choses égales par ailleurs, cette recherche d'élégance est la préoccupation commune à tous ceux, notamment managers, qui abordent la complexité… Lire ou télécharger la suite : Version "écran" >> Voir en HTML (sur www.algoric.com) Ordre ou désordre ? "La prévision est une démarche qui, constatant certaines régularités passées, suppose qu'elles vont se poursuivre dans un avenir relativement proche, permettant ainsi de dessiner la vision d'un futur probable. La prospective suppose que le futur n'est pas écrit, qu'il est un mélange de nécessité, de régularité, de hasard et de volonté dans la mesure où il est fait par des groupes humains qui cherchent à réaliser des projets contradictoires.

Pour la prospective, les hommes font toujours face à une pluralité d'avenirs" (J. Lesourne). Dans l'ordre international, quarante-cinq années de guerre froide ont été autant d'années de certitude ; les jeux des acteurs étaient prévisibles : "cette période exceptionnelle nous a donné de mauvaises habitudes de pensée" (J.M. Guehenno). Est-il besoin d'insister sur les limites d'approches géopolitiques qui, devant la grande complexité du jeu actuel, réduiraient l'analyse aux seuls acteurs étatiques, eux-mêmes répartis en gentils et méchants ? Chercher & trouver. Comment trouve-t-on, que cherche-t-on ? Comment cherche-t-on, que trouve-t-on ? Les démarches de veille, de recherche et d'innovation ont en commun d'être écartelées entre des exigences parfois contradictoires comme celles que suggèrent les préceptes ci-après. • Cherchez et vous trouverez. 100 % des gagnants ont tenté leur chance : il suffit rarement d'attendre que "ça tombe tout seul", il faut une bonne dose de motivation, de foi, d'initiative, de persévérance... • C'est en cherchant sans trouver qu'on trouve sans chercher.

Avec le mélange d'inspiration et de transpiration cher à Thomas Edison : d'un côté la curiosité, l'ouverture et l'intuition ; de l'autre l'expérimentation, le pragmatisme, l'entraînement... • Quand on ne sait pas ce qu'on cherche, on ne comprend pas ce qu'on trouve. . • Quand on se limite à ce qu'on cherche, on ne trouve que ce qu'on connaît. Problématiques sans décisions. L'aggiornamento européen se fait attendre Après le rejet de la Constitution, on a réduit les ambitions à un "mini" traité... qui au demeurant reste lui-même hypothétique, ne serait-ce qu'en raison de la double unanimité exigée, d'abord pour sa signature par les gouvernements, puis pour sa ratification au sein des Etats.

Là comme ailleurs, face à une issue incertaine, "jouer petit bras" est une solution. Une autre est au contraire de créer une dynamique nouvelle, à base d'ambition, d'imagination, de détermination... C'est ce qu'avaient choisi les Pères de l'Europe. Vingt ans après, leurs héritiers étaient revenus au petit jeu. Aujourd'hui, dans les discours sinon dans les faits, la rupture est enfin à l'ordre du jour : un nouveau leurre, ou vraiment la fin du mini mini mini ? Après 30 ans d'entracte, il serait temps ! Suite : Comment jouer à côté du jeu...

Différentes problématiques. Le problème, c'est le problème ! Ce que je veux, peux, choisis... Marelle stratégique. L'élaboration d'une stratégie est une démarche de l'esprit consistant à expliciter le souhaitable, évaluer le possible, envisager les combinatoires, choisir une combinaison et la traduire en pistes d'action. Consciemment ou non, nous construisons en permanence des stratégies, au bureau, à la maison, au tennis ou en voiture. La différence entre une bonne et une mauvaise stratégie s'apprécie en termes de résultats, la bonne étant celle qui a réussi - mais ce mode d'évaluation est un peu tardif pour les besoins de l'action...

Sans négliger la sanction ultérieure du résultat, on peut aussi l'apprécier en termes de méthode, un critère essentiel étant la cohérence. Que ce soit pour élaborer une stratégie ou pour évaluer celles d'autrui, la marelle permet notamment d'identifier les ingrédients, de les ordonner, hiérarchiser, articuler entre eux, puis de valider la cohérence. De la problématique à la décision. Quand les choses sont simples, on peut se contenter de prendre des mesures.

Dans une situation complexe, c'est vivement déconseillé (mais couramment pratiqué), car on s'expose à des retombées collatérales (n° 105) : c'est le tailleur qui prend des mesures, pas le stratège ! Quand c'est simple, un plan d'actions peut suffire ; si c'est complexe, il faut un plan d'action.

Le plan d'actions - avec un s, au sens partitif - est un plan qui juxtapose des actions ; on peut l'élaborer en envisageant directement les actions. Le plan d'action - au sens générique - est un plan qui guide l'action, conçue et orchestrée dans une perspective globale ; il résulte d'une décision réfléchie et doit être construit avec un minimum de méthode (cf. la marelle stratégique, n° 98). Une décision dépend de trois groupes de données, qui se réfèrent aux composantes-clés de toute problématique : Il est facile de mal aborder une problématique, donc une décision.

A) à la mise en œuvre de la stratégie de Lisbonne ; La méthode ne se réduit pas à une juxtaposition de techniques. Que l'on soit étudiant ou enseignant, employé ou chef à plumes, producteur ou consommateur, auteur ou lecteur... on est incité à se reposer sur toutes sortes de salutaires routines destinées à automatiser ce qui peut l'être, à systématiser ce qui doit l'être, à faciliter le travail, à ouvrir le jeu, etc. : techniques de résolution de problèmes, mode de calcul de ceci, technique de négociation de cela, mode d'emploi des touches dites simplifiées de ce fichu téléphone, technique de lecture rapide...

C'est aussi un moyen de se mettre en état de se dépasser, comme les gammes ou l'échauffement musculaire dont l'automatisme permet au musicien ou au sportif de consacrer l'essentiel de ses ressources mentales à de nouveaux progrès. Si l'on faisait confiance à l'intelligence humaine, une technique ne serait jamais employée sans référence à la méthode qui la sous-tend. >>> Techniques, méthode... et responsabilité. Techniques Méthode Responsabilité. Une technique consiste à appliquer des connaissances, des moyens ou des procédés à la réalisation d'un produit, à la prestation d'un service, à la conduite d'une activité : techniques de communication, de négociation, de combat, de couture, de chant... La méthode est une démarche de l'esprit consistant à classer, sélectionner et ordonner des idées pour effectuer une tâche avec ordre, logique et cohérence : il n'y a pas que la maïeutique de Socrate ou le doute hyperbolique de Descartes, chacun de nous a sa propre démarche, plus ou moins élaborée.

On peut appliquer une technique de façon "mécanique", suivre la recette sans se poser de questions (même si rien n'interdit de l'appliquer intelligemment, de se l'approprier, de l'adapter au contexte). Mais on ne peut procéder avec méthode sans s'impliquer ni dans l'analyse de la situation, ni dans l'élaboration de réponses. >>> La méthode ne se réduit pas à une juxtaposition de techniques. Méthode Intro. En toute circonstance - management, éducation des enfants, choix politiques, organisation des loisirs, gestion de l'information... - on doit faire une quantité de micro-choix : vais-je m'adresser plutôt à Untel ou à Telautre, quand, pour dire ou demander quoi, de quelle façon, en prélude à quelles initiatives ultérieures, etc.

C'est la conduite des opérations. Elle est d'autant plus délicate que les situations sont plus complexes, selon la diversité des paramètres à prendre en compte, selon le nombre d'acteurs concernés, donc aussi selon l'ampleur des relations en cause. Elle sera plus ou moins maîtrisable, puis plus ou moins bien maîtrisée, en fonction notamment de la variété des options ouvertes et de leur degré d'incertitude, voire d'indétermination . Autrement dit, tout micro-choix managérial, ou choix tactique (la conduite : comment y aller), est supposé dépendre d'un cadrage stratégique (le cap : où peut-on/veut-on aller, selon quelles lignes directrices ?)

Creuset d'innovation. Prospective & innovation. Forme et fond. Travaux. Synthèse. Portée. Définitions. Langage. Langage. 4. Notation. 3. Pédagogie. Pédagogie. Démarche. Savoirs. Objectifs. Finalités. 2. 2. Programme du cours. 1. Plan.