Ihre Fotos aus dem Training. Literaturtipps. Konstruktive Kritik: Kritikfähigkeit üben. Sandwich-Kritik: Vergessen Sie das verkleidete Feedback! Wem klare Worte und direktes Feedback schwer fallen, der wendet schon einmal die sogenannte Sandwich-Methode (auch Sandwich-Kritik genannt) an: Die negative Rückmeldung wird dabei watteweich in Lob verpackt, damit sie sich leichter schlucken lässt.
Heißt konkret: Das Feedbackgespräch wird mit lobenden Worten begonnen, danach folgt die eigentliche Schelte, den Abschluss bilden dann wieder Lob oder anerkennende Worte. So gibt es angeblich auch keinen bitteren Nachgeschmack beim Empfänger. Alle haben sich lieb, alles klingt hübsch höflich. Ist aber totaler Bullshit... Sandwich-Kritik: Gesicht wahren und bloß keine Gefühle verletzen Natürlich ist der Kerngedanke richtig: Wer so kritisiert, lässt dem anderen die Chance, sein Gesicht zu wahren.
Ein typisches Feedback nach dieser Methode könnte beispielsweise so aussehen: Ich finde es wirklich gut, wie schnell Sie sich in dieses Projekt hinein gearbeitet haben und mit wie viel Elan Sie gestartet sind. Eigentlich nett, oder? Richtig rückmelden Typische Feedback Fehler vermeiden. Sechs schwierige Mitarbeitertypen. Systemisches Fragen: Wer fragt, der führt. Das Gespräch ist festgefahren, seit Stunden dreht sich die Diskussion im Kreis, das Problem scheint einfach nicht lösbar.
Was Sie auch tun, Sie kommen mit Ihrem Gesprächspartner - oder im Team - einfach nicht weiter. Sackgasse. Solche Situationen können in den besten Teams und Gesprächen vorkommen. Angenehm sind sie zwar nicht, durch systemisches Fragen lassen sie sich aber schnell wieder lösen. Ganz nebenbei können Sie so auch die Gesprächsführung übernehmen... Systemisches Fragen als Denkanstoß Im Gegensatz zu normalen Fragen geht es beim systemischen Fragen nicht primär um den Erkenntnisgewinn des Fragenden. Damit eignet sich die Methode auch dazu, festgefahrene Diskussionen in Teams neu zu beleben und Denkblockaden aufzulösen. Damit der Einsatz systemischer Fragen gelingt, sind bei der Anwendung drei Grundsätze zu beachten: Sobald Sie die Methode anwenden und aktiv fragen, übernehmen Sie de facto die Gesprächsführung.
[Bildnachweis: Pressmaster, Ollyy by Shutterstock.com] 4-I-Methode zur Abwehr unfairer Angriffe. Chefsache: So lösen Chefs Konflikte. Spannungen und Auseinandersetzungen gibt es in jedem Unternehmen, denn es treffen verschiedene Personen mit unterschiedlichen Meinungen und Zielen aufeinander. Auch müssen Führungskräfte manchmal unpopuläre Entscheidungen fällen – auch dann ist Unzufriedenheit vorprogrammiert. Wirklich problematisch wird es aber erst, wenn eine Führungskraft Konflikte nicht aushalten kann – und dadurch überhaupt erst ein Dauerproblem entsteht. Mehrere Untersuchungen zeigen, dass Teams häufig scheitern, wenn Auseinandersetzungen unausgesprochen bleiben . Laufen sie zudem unterschwellig ab, vergiften sie nach und nach das Betriebsklima, stören so die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig und können zur inneren Kündigung der Mitarbeiter führen. Konflikte können allerdings auch ein Motor sein. Vorausgesetzt, sie werden offen ausgetragen, es geht um die Sache und alle Beteiligten verhalten sich dabei fair.
Umso wichtiger ist das Konfliktmanagement – es ist vor allem Aufgabe der Führungskräfte. Margaret Heffernan: Dare to disagree. If Your Team Agrees on Everything, Working Together Is Pointless. Thanks for your patience. We’re upgrading our systems so we can better serve our subscribers. Unfortunately, that means we have to temporarily suspend subscriber syncing. We apologize for the inconvenience.We’ll be back up and running within 48 hours. You're all set, . You now have access to all your subscriber benefits on HBR.org.
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Lesen Sie dazu auch den Beitrag "Konflikte richtig austragen". Tutorial Konfliktgespräche führen. Schwierige Mitarbeiter! So kommen Sie an die ran. › Bernd Geropp Consulting. Podcast: Play in new window | Download Subscribe: iTunes | Android | Was glauben Sie ist das meist behandelte Thema in meinen Coachings mit Führungskräften? Neben dem Selbstmanagement der Führungskraft sind es schwierige Mitarbeiter. Häufig sind es nur ein oder zwei Mitarbeiter aus der Mannschaft, die als schwierig eingestuft werden. Aber was bedeutet das eigentlich: schwierig? Was zeichnet einen schwierigen Mitarbeiter aus?
Von den Chefs gibt es da dann eine Vielzahl von Antworten, z.B.: Der schwierige Mitarbeiter tut nicht das, was man von ihm will. Schwierige Mitarbeiter:Quelle: www.bigstock.de Die eigene Einschätzung Nun, all das ist die Einschätzung des Chefs. Prinzipiell gilt – nicht nur im Beruflichen – Wenn Sie jemanden als schwierig empfinden, hat das vor allem mit Ihnen selbst zu tun. Das soll nicht heißen, dass Sie sich deshalb immer ändern müssen oder es nur an Ihnen liegt. Stellen Sie sich die richtigen Fragen! Stellen Sie sich also Fragen wie: Eine Aussage wie ist sehr allgemein. Management: „Wer öfter fragt, hat motiviertere Mitarbeiter“ - Arbeitswelt. Herr Van Quaquebeke, Sie sagen, dass Chefs ihre Mitarbeiter motivieren, wenn Sie ihnen Fragen stellen.
Wie kommen Sie darauf? Menschen haben drei psychologische Grundbedürfnisse: Zusammengehörigkeit, Kompetenz und Autonomie. Erst wenn diese befriedigt sind, kann so etwas wie intrinsische Motivation entstehen. Mein Ko-Autor Will Felps und ich haben uns daher angeschaut, wie die klassische Managementkommunikation auf diese Bedürfnisse eingeht. Wir haben festgestellt, dass sich die Fachliteratur zumeist mit besonderen Ansprachen und großen Gesten beschäftigt. Dabei sendet der Redner aber nur. Besonders verbunden, autonom oder kompetent fühlen sich Mitarbeiter dadurch selten. Wie kamen Sie überhaupt auf die Idee, sich mit der Bedeutung von Fragen für die Personalführung zu beschäftigen? Ich habe in meiner Forschung zu Respekt am Arbeitsplatz immer wieder festgestellt, dass Fragen von Mitarbeitern meist als eine sehr respektvolle Art der Kommunikation empfunden werden. Nein. Das stimmt. Arbeitsrecht: Umgang mit schwierigen Mitarbeitern.
Die sogenannten Low Performer, also Mitarbeiter, die aus Sicht des Arbeitgebers nicht die gewünschten Leistungen erbringen, sorgen ebenfalls häufig für Probleme. Dabei ist zu beachten: Grundsätzlich schuldet ein Mitarbeiter keine Leistung vergleichbar mit derjenigen, die der beste Mitarbeiter im Unternehmen erbringt, sondern die Leistung eines durchschnittlichen Mitarbeiters. Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG, 17.01.2008 – 2 AZR 536/06) müssen Mitarbeiter unter angemessener Ausschöpfung ihrer persönlichen Leistungsfähigkeit arbeiten. Mit anderen Worten: Sie müssen tun, was sie sollen.
Und zwar so gut, wie sie können. Erst wenn der Arbeitgeber darlegen und beweisen kann, dass ein Mitarbeiter erheblich unterdurchschnittliche Leistungen erbringt und er ihn zuvor erfolglos abgemahnt hat, kommt eine verhaltensbedingte Kündigung wegen Nichtausschöpfens der persönlichen Leistungsfähigkeit in Betracht.