[Philo] Qu’est-ce qui va provoquer le changement chez l’être humain ? - rtbf.be. Sshrc_-_emerging_global_challenges_fr_web.pdf | Horizons de politiques Canada. Profession : futuriste en chef. Peter Padbury est le futuriste en chef d'Horizons de politiques Canada, un groupe de réflexion méconnu de la fonction publique fédérale.
Le principal intéressé explique son travail par un passage du livre L'art de la guerre, de Sun Tzu. « Dans un chapitre, il conseille aux généraux de gravir la plus haute colline et d'essayer d'avoir la meilleure vue d'ensemble possible, du champ de bataille dans son cas. » De la même manière, l'équipe de futuristes d'Horizons de politiques Canada essaie jour après jour de déterminer « le relief qui se pointe à l'horizon, quels sont les défis et les opportunités » pour le pays. Ils se projettent dans l'avenir sur un maximum de 10 à 15 ans. Nous ne prédisons jamais le futur.
Pour y arriver, ils surveillent les facteurs de changement, ce qu'ils appellent les « signaux faibles ». Ce nouveau « contexte » ainsi créé, poursuit M. Défis majeurs La pollution fait partie des enjeux majeurs abordés par Horizons de politiques Canada. Optimisme M. Arrêtez de faire de la prospective, faites de l’histoire ! Edwin Mootoosamy (@moodeo), cofondateur de l’agence Stroïka, fait son burn-out du futur. Et nous rappelle ce que nous dit l’overdose d’un futur sans perspective ou d’une prospective sans mémoire. Une tribune qui pique ! Ah, ces ateliers de prospective, où l’on brosse un futur désirable ou détestable à grand renfort de post-its ! Ces conférences génériques sur le futur de ceci ou cela, sur la ville de demain, le futur de travail, ou encore la mobilité de nos enfants !
Jusqu’à l’overdose. Mais penser le futur de cette façon ne nous éloigne-t-il pas de notre présent ? Et même : penser le futur a-t-il une quelconque valeur prédictive ? “Je préfère un futur imprévisible à un futur imposteur.” — Maurice Schumann Un futur sans ambition Dans la grande majorité des cas, nos apprentis prophètes se condamnent à représenter le futur comme une forme de présent continué. Illustration : Pepperclip. Dans ce contexte, paradoxalement, regarder vers l’avenir nous paralyse, ici et maintenant. Edwin Mootoosamy. Letemps. Transformation : la vision, c’est l’opium des organisations. 5 raisons qui font que la transformation n’est pas une si bonne idée que ça pour organiser son entreprise. Vous aimez cet article ? Partagez le ! Par Philippe Silberzahn. « Le principal point de blocage de la transformation de notre organisation est que notre direction générale n’a pas articulé de vision claire » me disait récemment un participant dans un séminaire de formation, avec un air d’évidence des sentences qui paraissent logiques mais ne marchent pas.
Eh bien non, votre organisation n’a pas besoin de vision claire pour se transformer. Au contraire, on peut même défendre l’idée qu’avoir une vision est contre-productif et entravera la transformation. Nous répétons la révolution, mais les plébéiens sont en retard. C’est ce que doivent se dire les directions générales lorsque leur belle vision reste lettre morte. Alice au pays de la transformation Hé bien la transformation ce n’est pas le pays des merveilles et ce qui semble si logique ne marche en fait pas, pour plusieurs raisons : Comment Orange et Axa guettent l’innovation dans la Silicon Valley. Qui ? Guillaume Cabrère (en photo), directeur de l'Axa Lab à San Francisco et Gabriel Sidhom, VP Technology Development, Orange Silicon Valley et Orange Fab.
Quoi ? Un zoom sur la stratégie de deux groupes français implantés dans la Silicon Valley, visités lors de notre road trip à SF. Comment ? Objectif numéro 1 : s'acculturer Orange s'est installé dans la Silicon Valley en 1999 pour surveiller de plus près les avancées du protocole Internet. Axa a ouvert son Lab en 2014, sous l'impulsion de Frédéric Tardy. Objectif numéro 2 : sourcer l'innovation Pour élargir son champ de réflexion, Axa Lab regarde aussi bien les start-up que les grands acteurs comme Facebook, Google ou Amazon. Pour identifier les start-up montantes, Orange Silicon Valley a créé en 2013 l'Orange Fab, un accélérateur business dont le modèle a été dupliqué dans 11 autres pays.
Objectif numéro 3 : Collaborer Pour plonger dans le grand bain, les grands groupes s'allient à des start-up et à des acteurs de la tech. Why We’d Rather Not Know the Future – Pacific Standard. Almost all of us prefer to stay in suspense regarding how our personal story turns out. By Tom Jacobs In the Oscar-nominated film Arrival, visiting space aliens offer humanity a gift: the ability to see the future. If this option were presented to us in real life, would we accept it? Newly published research reports the answer is: absolutely not. People in two major European countries — Germany and Spain — overwhelmingly indicated they would rather not know about negative events in advance. “Deliberate ignorance” is a “widespread state of mind,” lead author Gerd Gigerenzer of Berlin’s Max Planck Institute for Human Development said in announcing the results.
The researchers describe two studies: one featuring 1,016 adults living in Germany, and another featuring 1,002 adults in Spain. Participants were asked if they would like to know the answer to a series of questions — some deadly serious, others less so. Beware The 10 Innovation Killers. After 30 years of watching and helping companies that struggle with innovation I've realized that there are a few things that most often stand in the way of innovation. I call them the Innovation Killers; they stealthily eliminate that vast majority of ideas without so much as trace. The Innovation Killers aren't malicious attempts to kill innovation.
Our intentions are always good ones: to minimize risk, to deliver predictability, and to satisfy market and analysts' expectations. The innovation killers always have armies of well-intentioned corporate citizens behind them, ready to defend their turf and keep innovation at bay, lest it disrupt the status quo.
I'll warn you though that changing each of these behaviors will encounter some natural resistance due to the incorrect view most people have of how innovation actually works. We want to believe in the magic of innovation, the fairy tale. The reality is that innovation is a process that can be managed, fostered, and nurtured. 1. 2. 3.
Prévoir, c'est se tromper. Par Philippe Bilger. Les prévisions, surtout politiques, manquent assez généralement leur cible, le futur qu’elles prétendent annoncer. Les prévisions échouent presque toujours Je ne parle pas de celles qui, banales, sortent de la bouche des amateurs, du commun des mortels, des citoyens quand ils s’aventurent, dans la quotidienneté, à anticiper et à jouer les devins. Pour devancer les critiques, j’avoue volontiers que je m’étais trompé sur François Hollande dont la nouvelle candidature me paraissait probable et sur Alain Juppé en attachant trop d’importance, comme lui, aux intentions de vote mais que je ne m’étais pas mépris sur le possible rejet de Nicolas Sarkozy. J’évoque encore moins, dans un registre plus ludique, les prévisions des commentateurs, lors du déroulement des compétitions sportives, notamment pour le football. Sur un plan politique il y a des personnalités qui ont une incoercible propension à l’erreur, analystes, professionnels de la chose publique, journalistes.
Burn-out, concentration, trop informés : le cerveau au bord de l'implosion. Chaque jour, cent cinquante milliards d’e-mails sont échangés dans le monde. Les SMS, les fils d’actualité et les réseaux sociaux font également partie intégrante de notre quotidien connecté, tant au bureau que dans notre vie privée. Nous disposons ainsi de tout un attirail technologique qui sollicite sans cesse notre attention. Comment notre cerveau réagit-il face à cette avalanche permanente de données ?
Existe-t-il une limite au-delà de laquelle nous ne parvenons plus à traiter les informations ? Alliant témoignages de cadres victimes de burn-out et explications de chercheurs, ce documentaire captivant passe en revue les dangers de cette surcharge sur le cerveau. Aujourd’hui, la moitié de la population mondiale utilise Internet. La seule gestion des mails représente 30 % de la journée d’un salarié. La durée moyenne de concentration des gens par activité était de 3 minutes en 2004, puis 1 minute et 15 secondes en 2012.
Méthodologie Stratégie.