Il était une fois scrum #1. Pour un client, récemment, j’ai écrit la petite histoire de Scrum. Juste une retranscription de mon discours lors de mes présentations. C’est sans ambition, quelques pages, et ma façon de procéder. Pour avoir quelque chose de plus solide, lire le livre de Claude, qui j’en sûr trouvera des variations ici. Dragos aussi ne fait pas exactement la même chose. Mais avec ces deux là je m’accorde assez pour savoir que ces variations demeurent des détails. En tous cas vous pouvez tous avoir vos variations sur ce thème. Et autant transformer cela en histoire autour de Peetic. La phase d’étude, de préparation, des fois appelée sprint zéro Comme toujours on veut tout, nos sponsors veulent tout, tout de suite. Fin avril, on prend 5 jours ouvrés sur une période de un mois pour aligner, harmoniser les points de vue et les attentes des différents acteurs.
En savoir plus sur la constitution de l’équipe et la co-localisation : Un gros brainstorming divergent ce premier jour. Ce n’est pas le cas ? Passage à Kanban : retour sur une expérience réussie – LECSYS. Agile à l'Echelle... la synchronisation Produit. Dés lors que plusieurs Equipes, et potentiellement plusieurs Product Owners travaillent sur un même PRODUIT, quelques ajustements au framework Scrum s’avèrent nécessaires. LeSS reste selon moi un excellent point de départ… même si tout est affaire de contexte La synchronisation Produit… un besoin émergent Chaque Equipe SCRUM travaille sur son propre rythme… Sprint de 2 semaines le plus souvent, sur ce que j’ai pu observer,Incluant à chaque sprint, les grands classiques: Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, RetrospectiveIncluant à chaque sprint, à mi Sprint generalement un Backlog Refinement, pour préparer le futur Ce mode fonctionne plutôt bien « Intra Equipe » ; maintenant ces Equipes ont besoin de synchroniser (en termes de fonctionnalités, dépendances, livraisons…)… Quand les RDV classiques ne suffisent plus… Synchro Produit ou Comité Produit Les ateliers Vision, User Storymap, Backlog Refinement Initial donnent les bonnes bases pour démarrer à l’échelle.
Follow Me: The Difference Between Customer Profiles & Buyer Personas. Bluedorn turban love 1999 jap. Making sense of MVP (Minimum Viable Product) – and why I prefer Earliest Testable/Usable/Lovable. (French translation) A couple of years ago I drew this picture and started using it in various presentations about agile and lean development: Since then the drawing has gone viral!
Shows up all over the place, in articles and presentations, even in a book (Jeff Patton’s “User Story Mapping” – an excellent read by the way). Many tell me the drawing really captures the essence of iterative & incremental development, lean startup, MVP (minimum viable product), and what not. However, some misinterpret it, which is quite natural when you take a picture out of it’s original context.
Some criticize it for oversimplifying things, which is true. The picture is a metaphor. Anyway, with all this buzz, I figured it’s time to explain the thinking behind it. First example – Not Like This The top row illustrates a common misconception about iterative, incremental product development (a.k.a Agile). “Here sir, here’s our first iteration, a front tire. Anyway, the first row represents “bastardized agile”.
#VV: Mesurez votre progression Agile | Scrum Saguenay. L'évolution des organisations vers le Lean Management. « Utilisation des « Jeux Agiles » dans les projets » Alexandre Boutin d'AGILE TO YOU. XebiConFr 15 - Scaling Culture : Agilité à l'échelle et Entreprise Libérée. Les pratiques managériales les plus innovantes du monde. Audace, inventivité, souplesse, authenticité... Tout le monde s'accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d'innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes.
Pourquoi ? Vous, qui découvrez cet article, aimeriez-vous travailler au sein d'une entreprise où :les missions que l'on vous confie sont passionnantes ? Bien que 85 % des dirigeants estiment que l'innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n'y accordent qu'environ 10 % de leur temps [i]. Le management : parent pauvre de l'innovation Selon un sondage Ipsos de 2013, l'innovation est confiée à 72 % aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8 % de l'effectif. Histoire du management : quand "toujours plus de la même chose produit les mêmes effets" Si les outils évoluent, les paradigmes managériaux demeurent inchangés depuis un siècle. 1.