Team building Challenge. Team building, la culture du bien-être. XEnvoyer cet article par e-mail Team building, la culture du bien-être XEnvoyer cet article par e-mailTeam building, la culture du bien-être Ressources humaines Au-delà de la seule cohésion d’équipe, le team building promet désormais d’améliorer la performance sociale de l’entreprise Destiné à renforcer les liens entre collaborateurs via l’organisation d’activités sportives, ludiques, créatives ou solidaires, pour accroître la performance des entreprises, le team building a connu bien des évolutions depuis sa création. Fini les activités à paillettes et autres sports extrêmes qui étaient monnaie courante il y a une dizaine d’années. Aujourd’hui, la tendance est aux activités collectives et dédiées au bien-être des salariés. Par Eugénie Rieme Le team building – ou “construction d’équipe” en français – est un concept managérial né outre-Atlantique dans les années 1980, arrivé en France 10 ans plus tard.
Esprit de groupe Bien-être et performance. Voici ce qui fait de vous un leader. Pour être un leader et susciter l'adhésion de ses collègues des compétences sont à développer. Quelle est la différence entre un manager et un leader ? Le manager bénéficie d’un positionnement légal produit par la structure hiérarchique. En clair, lorsque l'on est nommé manager, on bénéficie alors d’une autorité attribuée. Mais, nous savons tous par expérience, que ce positionnement est insuffisant pour que le manager soit reconnu comme légitime par ses collaborateurs, son propre management et ses différents partenaires. Le leader, qu’il soit manager ou non, n’est pas nommé, il est reconnu comme tel par ses collaborateurs, son management et ses différents partenaires. On dit d’ailleurs fréquemment que le test ultime du leadership est finalement assez simple : Est-on ou non spontanément et librement suivi ? Est donc leader, celui que l’on a envie de suivre.
Pourquoi recherche-t-on des leaders ? Quel est l’avantage, je dirais la puissance du leadership ? La démarche suivie En conclusion. Comment gérer un conflit entre 2 collaborateurs ? Expérience de Asch , le conformisme. Expérience de l'ascenseur Exemple de conformisme. Les styles de direction – la décentralisation du pouvoir |SURFECO21. Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] I – Les styles de direction A – Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique.
Les résultats de ses recherches sont publiés en 1961 dans un ouvrage intitulé « Le gouvernement participatif de l’entreprise ». A partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits communs. 1 – Le manager autoritaire La crise ? L'expérience de Milgram. Expérience de Milgram // Obéir ou résister ? Le leadership. Grille de BLAKE et MOUTON.
Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier rapidement et cerner les styles génériques de management. Cette matrice s'articule autour de 2 axes : l'intérêt pour la production (ou les résultats) en abscisses, et l’intérêt pour l'élément humain en ordonnées. La grille est découpée en 9 valeurs pour chaque axe.
Le résultat de cette analyse est la mise en valeur de 5 styles prédominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degré d'orientation "production", le second pour l'humain) : (1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste. Ce profil évite toute situation difficile (conflits, confrontations...). C'est quelqu'un qui ne prend pas position sur les sujets dont il a la responsabilité. Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des collaborateurs. (1-9) "Social" : les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations. A lire sur le web Articles La grille de Blake et Mouton Keyros Commentaires.
Légitimité du dirigeant et performances de l’entreprise. « Le devoir de loyauté et de fidélité s’impose à tout dirigeant de société et s’inscrit dans un contexte de moralisation de la vie des affaires. Il vise à la création d’une certaine éthique de la gouvernance d’entreprise avec pour finalité de renforcer la sécurité juridique dans les activités industrielles et commerciales. ». Arrêt Vilgrain, 27 février 1996, Chambre commerciale de la Cour de Cassation. En application de la jurisprudence, les mandataires sociaux ont l’obligation de défendre en permanence les intérêts de la société qu’ils dirigent, de la collectivité des associés mais aussi ceux des différentes parties prenantes. C’est pourquoi, ils sont soumis à des obligations de non-concurrence, d’information et de transparence qui constituent les principes sur lesquels repose le devoir de loyauté. Cela induit donc la question de la légitimité du dirigeant au regard des performances de l’entreprise.
La notion de performance recouvre la notion d’efficacité et d’efficience. 1. Selon W. SPECIALITE RHC 2ème partie.