Ihre Fotos aus dem Training. Literaturtipps. Folgen Sie uns: Ein Blick auf unsere Website? 3 Tipps für erfolgreiche Digital Leadership. (c) gettyimages / shironosov Die Digitalisierung fordert ein Umdenken in der Zusammenarbeit von Teams. Johann Butting von Slack weiß, wie Führung trotzdem gelingt.Innerhalb von 4 Jahren hat sich die Anzahl der Arbeitnehmer, die Homeoffice nutzen, fast verdoppelt. Und der Trend nimmt weiter zu: Laut aktueller Forsa-Umfrage wünschen sich 61 Prozent der Arbeitnehmer, in Zukunft von Zuhause aus arbeiten zu können. Für Arbeitgeber bedeutet dies, dass sie noch mehr auf den Wunsch nach Selbstbestimmtheit und Flexibilität eingehen müssen, um sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren zu können. Teams befinden sich allerdings bereits jetzt nicht mehr unbedingt im selben Raum, Gebäude oder sogar im gleichen Land. Das bringt völlig neue Herausforderungen für die Mitarbeiter selbst, aber auch für die Führungskräfte mit sich.
Digital Leadership ist der Begriff, der hier ins Spiel kommt und eine neue Art der Teamführung beschreibt – führen aus der Ferne und mithilfe von digitalen Tools. 2. 3. Simon Sinek: Wie große Führungspersönlichkeiten zum Handeln inspirieren. Was ist Beziehungsintelligenz: 5 Skills, die ein Netzwerk-Leader braucht - cio.de. Unternehmen organisieren sich heute nicht mehr in Teams, sondern in Netzwerken.
Diese These vertritt Eva B. Müller, Coach und Beraterin aus Köln. Die Psychologin, die über die Themen Charisma und FührungFührung promoviert hat, stellt allerdings fest: "In den USA sind Forschung und Praxis zu diesem Thema schon viel weiter. Da haben wir in Deutschland eine Informationslücke. " Müller beschäftigt sich mit sozialer Netzwerkanalyse (SNA), einer empirischen Methode zur Erfassung und Analyse sozialer Beziehungen und sozialer NetzwerkeNetzwerke. Typisch deutscher Fehler beim Netzwerken sei die Erwartung einer Reziprozität, sagt die Trainerin.
Hinzu kommt eine gewisse Befindlichkeit. Über das Netzwerken Die soziale Netzwerkanalyse (SNA) ist eine empirische Methode zur Erfassung und Analyse sozialer Beziehungen und sozialer Netzwerke. Netzwerke sind also die neuen Teams, so Frank und Hübschen weiter. Beraterin Müller definiert fünf Kernkompetenzen von Netzwerk-Leadern: 1. 2. 3. 4. 5. Die Evolution der Leistungsbeurteilung.
Coach, Berater & Chef: 7 Arten von Fragen, die dich weiterbringen. Für Berater und Coachs – aber auch Führungskräfte – sind Fragen ein wichtiges Arbeitsinstrument. Also sollten sie die verschiedenen Fragetypen kennen und gezielt einsetzen können. Jeder Mensch hat aufgrund seiner Biografie und seines Wertesystems individuelle Vorstellungen davon, was (für ihn) „gut“ ist.
Außerdem davon, was „richtig“ ist. Also hat er auch eine subjektive Wahrnehmung der „objektiven" Dinge. EXTRA: Was du von einem guten Coach erwarten kannst Zum Erreichen des Ziels kann ein Coach mehrere Kategorien von Fragen nutzen: problemorientierte Fragenressourcenorientierte Fragen oderzielorientierte Fragen Ihren professionellen Einsatz muss jeder Coach beherrschen, denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob er fragt: Problemorientiert: „Wieso klappt das nicht? Bei der lösungsorientierten Arbeit eines Coachs liegt der Fokus auf den ressourcen- und zielorientierten Fragen. Die 3 Fragekategorien Die 4 Fragetypen Die 3 Fragekategorien 1. Einige Beispiele für problemorientiere Fragen: Org Physics: The 3 faces of every company – Niels Pflaeging. Since the rise of the corporation at the dawn of the industrial age, much has been said and written about leadership, power, and structure in organizations. Some in the field of organizational research believe that developing a coherent theory of leadership is an illusive, even utopian, undertaking.
Most practitioners, on the other side, do not seem to care much about theory at all. Consequently, two sets of beliefs tend to be constantly repeated in our field: On one hand, the tale of heroic leaders and their followers, combined with calls for hierarchical control. On the other hand, the story of the coming end of hierarchy, and future elimination of power from organizations. Both sides are wrong. A new, practical theory of leadership, organizational power and structure has emerged. This is also a misunderstanding. The new, emerging theory of organizations is this: Every organization has three kinds of power, and three forms of leadership, three structures. McGregor was right all along. Objectives and Key Results: Agil Ziele setzen | Führung erfahren! Auch Agilität braucht Führung. Ein wesentliches Merkmal agiler Organisationen ist die Anpassungsfähigkeit durch Dezentralisierung in autonome Einheiten.
Agile Unternehmen ähneln mehr einem Fischschwarm als einem Supertanker. Damit das funktioniert und der Schwarm auch ein Schwarm bleibt, braucht es Führung im Sinne von gemeinsamer Orientierung. Objectives and Key Results, kurz OKR, ist eine bei Google, Facebook, Twitter und vielen anderen Firmen gut erprobte Methode, um sich agil Ziele zu setzen und so der Anstrengung eine gemeinsame Richtung zu geben.
Die Methode OKR entstand in den 1970er Jahren unter Andy Grove bei Intel und wurde danach hauptsächlich dadurch berühmt, dass John Doerr sie 1999 bei Google (und anderen Start-Ups) einführte, wo sie bis heute konsequent – und recht erfolgreich – angewendet wird. Auf den ersten Blick wirkt OKR täuschend einfach. Weniger, aber besser Wie der Name bereits nahelegt, besteht die OKR aus Zielen (engl. Transparenz und Kommunikation.
John Kotter über Agilität: Unternehmen brauchen 2. Betriebssystem. John Kotter erläutert im Interview seine Thesen zum Thema Agilität. Der Change-Guru meint: Unternehmen sollten über die klassische Organisation ein "zweites Betriebssystem" legen, um agil zu werden. Die meisten Unternehmen tun jedoch das Gegenteil. Haufe Online-Redaktion: Dr. Kotter, weltweit betreiben wir Change Management nach den Regeln, die Sie in "Leading Change" definiert haben. Jetzt haben Sie in Ihrem Buch "Accelerate" diesen Ansatz weiterentwickelt. Warum? John Kotter: In "Leading Change" ging es um groß angelegte Change-Projekte.
Unsere Organisationsstrukturen sind nicht dafür gemacht, schnelles und agiles Handeln zu ermöglichen.Click to tweet Zum einen genügt es nicht, die einschlägigen Instrumente alle zwei Jahre aus dem Werkzeugkasten zu holen und nach Abschluss des Projekts wieder zurückzulegen. Haufe Online-Redaktion: Was ist falsch an unseren Unternehmensstrukturen? Kotter: Nicht ganz. Kotter: Zu Recht! Kotter: Mehr als das. Dr. Ein Zehn-Punkte-Manifest für eine menschliche Führung von Carsten K. Rath. Überall wird digitalisiert, disruptiert und reorganisiert – angeblich um flexibler zu werden. Dabei sollte nach wie vor der Mensch im Mittelpunkt stehen. Ein Manifest für Führung, die auch morgen ihren Zweck erfüllt. Die Anforderungen an Führung ändern sich gefühlt täglich. Es gibt ja so viel zu tun: Von heute auf morgen müssen wir alle digital sein, am besten gleich digitale Pioniere. Und wann kommt mein Bonus? Eins ist nicht zu leugnen: Führungskräfte brauchen mehr Freiheiten, um mit dem permanenten Wandel umgehen zu können.
Führung geht nur mit den Menschen Die Freiheiten von Führung werden immer noch auf den Linien dieses Dreiecks verhandelt: Führung – Mitarbeiter – Kunde. Die Freiheiten, die wir brauchen, sind innerhalb des Systems von Führung zu suchen – mit all seinen menschlichen Stärken und Schwächen. Das folgende 10-Punkte-Programm schenkt uns die Freiheiten, die wir wirklich brauchen, damit Führung auch morgen noch funktioniert. True Leaders Believe Dissent Is an Obligation. Agile Leadership: Von Verwaltung zu Führung | Führung erfahren! Die agile Transformation bedeutet im Kern den Wandel von tayloristischer Unmündigkeit hin zu agiler Selbstorganisation. Damit dies gelingt, braucht es Führung.
Und Führungskräfte, die bereit sind, ihre heutige tayloristische Managementrolle zu verlassen und sie in eine dieser Selbstorganisation angemessene Führungsrolle zu transformieren. Die klassische Linienkarriere in tayloristischen Organisationen befördert Fachkräfte zu Managern, die dann die Arbeit und die Abläufe in ihrem Verantwortungsbereich optimieren. Die Erwartungshaltung der Organisation an solche Manager ist es, im Detail besser als ihre Mitarbeiter Bescheid zu wissen. So much of what we call management consists in making it difficult for people to work.Peter F. Ein wesentliches Merkmal agiler Organisationen ist die Kundenorientierung durch Dezentralisierung. Übrig bleibt also Führung.
Rank does not confer privilege or give power. Google's ongoing effort to make managers awesome. Managers matter a lot and can have a huge impact on employee performance. Learn how Google came to terms with this and sought to make every manager at Google awesome. Google hasn’t always properly appreciated management. In 2002, Google ran an uncontrolled “experiment” by simply getting rid of all managers. It didn’t go well. So in 2008 a team of researchers set out to prove what some at Google suspected — that managers don’t matter. But very quickly the team discovered quite the opposite. Managers matter a lot. Michelle Donovan, one of the original researchers, recently spoke about how the study was conducted, the surprises they found, and how that work still influences how Google trains and supports managers today.
Project Oxygen identified a set of common behaviors among the best managers and those behaviors now guide management development programs. 6 Eigenschaften eines modernen Leaders. Kolumne , von Martin Kaelble Von Chefs und Managern werden heutzutage ganz andere Dinge erwartet als noch vor ein paar Jahren. Das hier sind die wichtigsten Eigenschaften, die der moderne Leader des 21.
Jahrhunderts drauf haben muss. © Getty Images #1 Radikaler Fokus Noch nie war es so leicht sich zu verzetteln wie heute. . #2 Produkt statt Politik In Konzernen ist es leichter sich zu verstecken. . #3 Zupackend und unternehmungslustig Mut ist eine der ältesten Triebkräfte des Wirtschaftslebens. . #4 Voller kreativer Ideen Ja, man kann es kaum noch hören, so viel ist derzeit von Innovation, Disruption und Kreativität die Rede. . #5 Andere begeistern Gute Ideen allein bewegen nichts. . #6 Harte Entscheidungen treffen Ben Horowitz, die Investoren-Legende aus dem Silicon Valley, hat es zum Titel eines Buches gemacht: „The Hard Thing About Hard Things“. Paper: Do's und Don'ts der Führungskommunikation. Die häufigsten Wahrnehmungsfehler. Psychologie: Psychologen und Verhaltensökonomen haben viele kognitive Verzerrungen entdeckt, die unsere Fähigkeit beeinträchtigen, fundierte Urteile zu fällen. Die folgende Liste zeigt einige kognitive Fehler, die in Unternehmen besonders häufig zu Problemen führen.
Getty Images 1. Handlungsorientierte Verzerrungen Übertriebener Optimismus Wir sind zu optimistisch im Hinblick auf das Ergebnis geplanter Aktionen. Wir überschätzen die Wahrscheinlichkeit positiver Ereignisse und halten negative Entwicklungen für unwahrscheinlicher, als sie in Wirklichkeit sind. Übermäßiges Selbstvertrauen Wir überschätzen den Grad unserer Kompetenz im Vergleich zu anderen Menschen - und folglich auch unsere Fähigkeit, künftige Situationen zu beeinflussen. 2. Bestätigungsfehler Wir räumen Informationen, die unseren eigenen Vorstellungen entsprechen, einen hohen Stellenwert ein und messen Beweisen, die dagegensprechen, nicht genügend Bedeutung bei. 3.
Das Problem der versunkenen Kosten. 4. Diskussionsregeln. Mitarbeiterentwicklung - Der Chef als Coach. Three Things That Leadership Is NOT. Leadership — or the lack of it — has been the theme of the last decade. From political pundits, to convention keynoters, to sports team coaches, everybody claims to want a cadre of leaders to carry out their mission. So for all the talk, training techniques, and tips on the topic, you’d think everyone would have the concept down by now.
But that’s not so. A few carrying the title of leader are still off track. 1. Leadership is NOT a position Real leadership requires personal influence — persuasion afforded by a long track record of strong relationships built by trust. Direct, clear communication without intention to deceive;Consistency — actions that match your words;Transparency and openness;Explanations about goals and decisions;A private life that matches the public life;Competence;Concern and compassion for others;An upbeat, positive attitude about the future. 2.
Positional power comes from a title — to hire, fire, write a traffic ticket, dismiss from a sports team. 3. Chefs von morgen: Was Millennials wirklich wichtig ist - Business Punk. Top-Arbeitgeber: Zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Managerseminare Werte ein ethische Denkfehler von Claus Riehle. Generation Y: Mehr Leichtigkeit im Arbeitsleben. Generation Y Carola Sonnet Job, Gehalt, Aufstieg – Die Generation Y stellt alles infrage Die nach 1980 Geborenen gelten als ehrgeizig, selbstbewusst und verwöhnt. Jetzt sind viele im ersten Job. Sie haben andere Vorstellungen von Arbeit und Leben, das sorgt auch für Konflikte. Foto: Abdone/Fotolia Spaß an der Arbeit Für seinen ersten Job musste sich Andreas Lüdtke nicht einmal bewerben.
Doch darum geht es ihm gar nicht in erster Linie. Surfen, das ist die große Leidenschaft des Hessen und für das Hobby will er auch neben dem Beruf noch Zeit haben. Lüdtke spricht aus, was viele seiner früheren Kommilitonen denken. »»» Warum lange nach einem Job suchen? Das englische Y ist ein Homonym zu "Why? ". Mitarbeiterbindung. High income improves evaluation of life but not emotional well-being. Abstract Recent research has begun to distinguish two aspects of subjective well-being. Emotional well-being refers to the emotional quality of an individual's everyday experience—the frequency and intensity of experiences of joy, stress, sadness, anger, and affection that make one's life pleasant or unpleasant.
Life evaluation refers to the thoughts that people have about their life when they think about it. We raise the question of whether money buys happiness, separately for these two aspects of well-being. Footnotes 1To whom correspondence should be addressed. Freely available online through the PNAS open access option. Präsentation zum Gallup Engagement Index 2015.
Employer Branding 2020 - Wo stehen wir heute? Wir müssen Boni abschaffen - Dr. Ulrich Goldschmidt. Wofür bezahlen wir unsere Mitarbeiter? Dumme Frage, mag man jetzt denken. Für ihre Arbeitsleistung selbstverständlich. Nun, selbstverständlich scheint das nicht zu sein, denn sonst gäbe es keine Gehaltssysteme, die eine variable Vergütung für Mitarbeiter vorsehen, wenn sie bestimmte Ziele erreichen. Mitarbeiter, die 100 Prozent Arbeitsleistung erbringen, haben auch Anspruch auf 100 Prozent Gehalt. Die Bonus-Systeme, die man heute immer noch weit verbreitet in den Unternehmen findet, sagen aber etwas anderes. Boni können falsche Anreize schaffen Arbeitgeber, die an diesen Mythos glauben und daran festhalten, haben ein ernsthaftes Problem mit ihrer Führungskultur. Nicht selten führen diese Korrumpierungseffekte sogar zu schwerwiegenden Compliance-Fällen. Alles was es braucht, ist ein klein wenig Mut In den Zeiten des 30-jährigen Krieges haben sich Landsknechte und Söldnertruppen ihren Bonus mit Plündern und Brandschatzen „verdient“.
Mitarbeiterbindung mit SELIMAB - Werfen Sie die Giesskanne weg. Arbeitsmotivation: Die Top-10-Faktoren. Essay: Zielvereinbarung...und dann? Flexibilität und Lernen auf Platz eins. RSA Animate - Drive: The surprising truth about what motivates us. So tickt die Generation Z. Dan Ariely: What makes us feel good about our work? Deutsche Bahn will Führungs- und Karrierevorschriften ändern - wirtschaft.com. Systemisches Fragen: Wer fragt, der führt. Zukunftsfähige Führung - Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen.
Flexible Feedbacklandschaf. Some Amazing TED Talks on How to Be A Leader. 12 Critical Competencies For Leadership in the Future. Mitarbeiterführung: "So kommen Mitarbeiter aus der Hierarchie heraus" 8 Regeln für den totalen Stillstand in Unternehmen. Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität ? Margaret Heffernan: Dare to disagree. Neue Führung: „Stakeholder statt Shareholder” Agiles Management: Das Ende der Patriarchen - brand eins online. Agile Unternehmensführung. Mitarbeiterführung auf dem Prüfstand -- Führungshandeln statt Führungstechniken 1/2. Führung: Auf der Suche nach neuen Organisationsformen | Personal. Macht in der Bewegung. Führen ohne Hierachie. Essay - Flexible Führung das Management 4.0 von Boris Gloger.
John Kotter über Agilität: Unternehmen brauchen 2. Betriebssystem | Personal. "Arbeiten 4.0": So versagen die Chefetagen. Modell der Zukunft: Das Agile Unternehmen. Agiles Management als Führungs- und Organisationsprinzip | Personal. Simon Sinek: Wie große Führungspersönlichkeiten zum Handeln inspirieren. Old school, new school. Führung. Mitarbeitergespräche: Probates Mittel für mehr Erfolg oder zwecklos? Fünf Wege die Produktivität von Mitarbeitern nachhaltig zu verbessern. Kommunikation für Manager - Führungskräftig sprechen. All Great Leadership Styles Begin By Spending Time With Employees – Leadership IQ. 5 things smart leaders do to empower employees. Das Zeitalter der Empathie. Who are the Most Productive: Generation X, Y or Z? Managen im Wandel Welche Persönlichkeitsmerkmale Führungskräfte künftig brauchen. 7 Phrases You Will Never Hear a Great Leader Say.
Human Resources Manager Boni Revolution bei Bosch von Sarah Sommer. General Leadership: In der VUKA-Welt wird Führung zur Chefsache. Führung in der neuen Arbeitswelt Kontrolle 4.0 managerSeminare Heft 217. Performance Management relaoded - Keine Noten für Manager. Mitarbeitergespräch - Fluch oder Segen? "Wie Sklaven auf der Galeere" - Interview mit Thomas Sattelberger. Führungskraft: Coach auf Augenhöhe. Vier Schritte für gute Entscheidungen. Umfrage: Manager halten deutsche Führungskultur für überholt.
The Evolution Of The Manager ... And What It Means For You. Führung Leaders and Managers Have Nothing in Common. Lessons from Leadership Guru Warren Bennis. Artikel Gefangen im System Führungskräfte über Führung ManagerSeminare Januar 2015. Es werden nur Mitarbeiter eingestellt, die zur Unternehmenskultur passen. Leading by Löw. Der Upstalsboom Weg. Abschied vom Jahresgespräch. How Leaders Inspire: Cracking the Code. Digitalisierung: Machtorientierte Führung hat ausgedient. What Entrepreneurial Millennials Can Teach Us About Success. Systemisches Fragen: Wer fragt, der führt. Moral Hazard: Moral und Ethik im Job. Itay Talgam: Führen Sie wie die großen Dirigenten. Great CEOs See the Importance of Being Understood. Adam Grant: Are you a giver or a taker? Warum Philosophie Sie zu einer besseren Führungskraft machen kann.
Diese 11 Kompetenzen brauchen Führungskräfte von heute. Leistung statt Bindung - Irrt Gallup? Das machen viele Unternehmen im Umgang mit Millennials falsch.