Décision : de Challenger au bloc opératoire. Covid-19 : pourquoi il est de plus en plus difficile de modéliser l’évolution de l’épidémie. Les derniers résultats sont sortis le 8 octobre des ordinateurs des équipes de modélisateurs, qui alimentent les pouvoirs publics sur l’avenir de l’épidémie de Covid-19.
Avec un « optimisme prudent », ils ne prévoient pas de reprise importante avant le début de l’année 2022. Mais tout dépend du climat, de la couverture vaccinale, de l’efficacité des vaccins, de la présence de variants, du relâchement des Français… Une longue liste qui témoigne de la difficulté à saisir, depuis un an et demi, les soubresauts épidémiques et que résume l’avertissement qui introduit traditionnellement ces résultats : « Ces scénarios sont faits sur la base de données incomplètes et d’hypothèses incertaines. (…) Les trajectoires décrites dépendent des hypothèses faites ; si les hypothèses ne se réalisent pas, la dynamique observée pourra être différente des projections. » Lire aussi : Ces modélisateurs qui anticipent la pandémie Il vous reste 76.8% de cet article à lire.
La suite est réservée aux abonnés. L’urgence est devenue la mère de l'innovation managériale. L’Avenir du travail, une série parrainée par Actual group : Créateur de solutions pour l'emploi et les compétences Le coronavirus a fait des ravages dans le monde entier, emportant des centaines de milliers de vies et en changeant des millions d’autres.
Un effet secondaire frappant est que dans de nombreuses organisations, l’urgence est devenue la mère de l’invention managériale. La pandémie a déclenché de nouvelles initiatives, redynamisé d’anciennes, et contraint les dirigeants à réévaluer une approche encore souvent basée sur la proximité avec leur personnel. De nombreuses entreprises ont lancé des plans de travail à distance qu’elles ne pourront probablement pas inverser, même si certains salariés ont du mal à faire leur travail dans des appartements exigus ou inadaptés. D’autres ont constaté que la crise a révélé les compétences cachées des employés et a permis aux dirigeants de déployer le personnel de manière plus souple.
Des changements qui durent M. La hiérarchie en question. « Pourquoi nous faisons des erreurs de jugement et comment les éviter » ou la necessité de revenir à la pensée de Descartes. Livre.
L’erreur, c’est la quête de Daniel Kahneman. Il est le seul psychologue à avoir jamais reçu, en 2002, le Nobel d’économie pour les applications de ses recherches en matière comportementale dans la finance. Dans son best-seller, Système1 Système2, les deux vitesses de la pensée (Flammarion, 2012), il s’attachait à décortiquer l’une des principales failles de notre jugement : le biais cognitif. Parce que nous sommes trop optimistes, que nous cherchons ce qui confirme notre opinion ou que nous avons peur de perdre, notre vision des choses est biaisée. Nous inclinons alors systématiquement dans un sens. Cette fois Daniel Kahneman s’attaque à plus difficile : l’erreur qui part dans tous les sens et qu’il appelle le « bruit »
. « Noise. Thomas Durand, Cnam - Décisions rationnelles, décisions politiques, décisions sans prise de tête. Comment préparer une décision, l’instruire par des analyses, générer des options et accompagner le décideur ?
L’approche rationnelle est parfois contournée. En voici deux exemples. 1-Le patron d’une division d’un grand groupe multinational me demande un jour de mobiliser une de mes équipes de consultants pour l’aider à décider dans quelles usines européennes il lui faut fabriquer un nouveau produit. Management : pourquoi prendre une décision est si difficile.
Le manager est celui qui conduit une équipe à la performance.
Son rôle est d’animer, gérer, fédérer, contrôler et planifier. Il porte la responsabilité des résultats de l’équipe et garantit la cohésion du groupe. « Nos comportements automatiques constitutent l’essentiel de nos actions » Notre cerveau a ses raisons que la raison souvent ignore.
Nous sommes ainsi soumis à de nombreux déterminismes biologiques ou socioculturels. Mais nous pouvons, dans une certaine mesure, nous en affranchir. Comment ? En découvrant ce qui pèse sur nos choix. Tel est le pari du neuroscientifique Mathias Pessiglione (Institut du cerveau, Paris) dans son livre Les Vacances de Momo Sapiens. Pourquoi ce titre ? Il faisait rire mes enfants ! Selon la théorie de la décision, en économie, on entreprend les actions qui nous semblent « de plus grande valeur attendue » (avec le meilleur rapport bénéfices/risques). Après plusieurs tweets déconcertants d’Elon Musk, l’action Tesla plonge.
Une nouvelle série de tweets qui pourrait coûter cher à Elon Musk.
Le constructeur de véhicules électriques Tesla a plongé à Wall Street, vendredi 1er mai, après plusieurs messages déconcertants de son patron sur Twitter, dont un jugeant le cours de l’action « trop élevé ». Quand le patron d’Alcatel rêvait d’une entreprise « sans usines » Voilà un livre qui vient s’insérer dans un climat social soudainement tendu par le projet de loi El Khomry : ce n’était pas le but de l’auteure, la journaliste Christine Kerdellant, qui a écrit « Ils se croyaient les meilleurs », une histoire des grandes erreurs de patrons qui ont provoqué la chute d’empires industriels. « Ils se croyaient les meilleurs » de Christine Kerdellant, éd.
Denoël, février 2016 Le propos de Christine Kerdellant, diplômée de l’école de commerce HEC égarée en journalisme, n’est pas de mettre les patrons en accusation, mais simplement de montrer, par une belle série d’exemples, en France et à l’étranger, comment les plus puissants peuvent tomber par aveuglement, excès d’orgueil ou de confiance, incapacité à anticiper sur l’innovation de rupture qui viendra bousculer leur modèle (la fameuse « ubérisation »). Alcatel, un « champion national » Pub pour un mobile d »Alcatel en 2000 en Chine - Pierre Haski/Rue89.