Lorna Davis: A guide to collaborative leadership. Entreprise libérée : les nouveaux rôles des managers. Si l’on s’en réfère à « Liberation Management », l’ouvrage fondateur du consultant américain Tom Peters en 1993, la libération de l’entreprise se fonderait sur l’effacement des lignes hiérarchiques, l’élaboration des tâches en micro-centres de responsabilités et sur la décentralisation de la prise de décision.
Dans bon nombre d’entreprises en cours de libération, les managers endossent ainsi de nouveaux rôles, et notamment celui de « coach ». Cette redéfinition de rôles est tout aussi valable dans des grands groupes comme dans les PME. Il ne s’agit en aucun cas d’intervenir auprès des équipes comme un « coach professionnel », mais plutôt d’adopter des postures telles que l’écoute active, ou le non-jugement, dans le but d’accompagner les individus vers l’autonomisation en rompant avec toute relation de dépendance.
Un garant du respect des règles Manager de la libération La nomination d’un manager de cette libération s’est accompagnée d’un processus formalisé et communiqué à tous. Transformer l’entreprise autour d’un projet partagé. Nous avons vu dans un précédent article qu’il ne suffisait pas, pour libérer les énergies dans une entreprise, que son dirigeant accepte de lâcher prise, de faire confiance, de renoncer aux signes de pouvoir, de partager son projet.
Certes ces conditions, énoncées par Isaac Getz, sont nécessaires ou favorables. Cependant, la meilleure manière de s’assurer que les salariés adhèrent à un projet est qu’ils aient participé à sa construction et que cette construction se soit faite dans le respect de tous, y compris des moins enthousiastes. La Chaire Futurs de l’industrie et du travail de Mines ParisTech a tenté de comprendre comment mettre en place ce processus, à partir d’une enquête approfondie dans une dizaine d’organisations très diverses (entreprises familiales, filiales de groupes, coopératives, administrations, etc.).
Un projet partagé Les obstacles à surmonter sont multiples. Dix précautions pour éviter les pièges La transparence est à manier avec précaution. Les 10 clés d’une transformation positive – missphilomene. Quand une organisation entreprend une transformation culturelle ou organisationnelle, que ce soit par pression du marché ou décision interne d’amélioration, par adhésion d’un nouveau vecteur de mutation (technologique, métier, cadre réglementaire, …) ou par injonction des investisseurs ou des décideurs politiques, elle doit impérativement être attentive à 10 éléments-clés qui assureront sa réussite.
Ces éléments peuvent être regroupés en 3 catégories : La cohérence managérialeL’implication humaineL’architecture du changement La cohérence managériale Combien de transformations n’ont pas capoté par manque de cohérence managériale ? Par cohérence managériale, nous entendons principalement le lien fondamental qui doit être créé et réellement vécu entre 4 piliers : Le sensSi la transformation ne fait pas sens pour les collaborateurs concernés, il y a peu de chance qu’elle soit pérenne.
Il vaut mieux donner envie que de convaincre ! L’implication Humaine L’architecture du changement En conclusion… Le Serious Play : une solution ludique pour favoriser la communication en entreprise. Retour d'expérience : un projet de transformation par le design thinking. "Ma première surprise fut de constater la différence entre les enseignements donnés en école de design et ceux donnés en école de commerce."
Comment aborder la complexité d’un changement dans les organisations ? Dominique BERIOT propose sa méthode C.R.E.E.R en 5 étapes. Les organisations (entreprises, hôpitaux, associations…) longtemps considérées comme un lieu de stabilité et de sécurité où les salariés pouvaient se développer, apparaissent aujourd’hui comme instables et changeantes.
Soumises à des contradictions imposées par leur environnement ou issues de leur propre structure, leur niveau de contraintes augmente et leur capacité d’autonomie se réduit. Elles sont obligées de s’adapter en permanence à des événements que leurs dirigeants ont du mal à prévoir et à maîtriser. Au fur et à mesure qu’une organisation grandit ou s’adapte à son environnement, les modes de fonctionnement ont tendance à se modifier, les règles à se multiplier, l’agencement des structures internes à se compliquer.
Elle sécrète malgré elle des orientations plus ou moins conciliables. Nombre de managers et de cadres sont soumis à des injonctions contradictoires, génératrices d’ambivalence, de tension et de stress. Le changement : une nécessité quotidienne Des exemples : WordPress: