Dans l'entreprise, fini l'autoritarisme, bonjour l'intelligence collective ! Pied de nez à la traditionnelle SARL (société à responsabilité limitée), Probionov, implantée à Aurillac, dans le Cantal, depuis soixante ans, se définit désormais comme une Sara, une société à responsabilité augmentée.
Comprenez : une entreprise dont les quelque 100 salariés sont pleinement impliqués dans leurs tâches. Il y a dix-huit mois, Stanislas Desjonquères, qui dirige cette PME spécialisée dans la recherche et la fabrication de probiotiques pour l'industrie pharmaceutique (15 millions d'euros de chiffre d'affaires), a entrepris de révolutionner le mode de management. Misant sur l'intelligence collective, ce patron a gommé un à un tous les signes d'injustice ou de défiance (comme les fournitures de bureau sous clé) et a proscrit les tâches absurdes et improductives, identifiées en interne sous la dénomination 5C : «C'est con mais c'est comme ça.» Probionov commence à récolter les fruits de cette démarche, avec notamment un regain d'initiatives à tous les niveaux.
Christine Halary. Le bonheur au travail. Qui, aujourd'hui, peut se vanter d'être heureux sur son lieu de travail ?
Certainement pas les 31% de salariés "activement désengagés" – ceux qui ont une vision négative de leur entreprise et peuvent aller jusqu'à lutter contre les intérêts de cette dernière. Inspiré de l'armée, le modèle d'organisation du travail visant à contrôler l'ensemble des salariés en leur attribuant des tâches limitées a peu changé depuis la fin du XIXe siècle. Aujourd'hui, employeurs comme employés doivent s'accommoder d'un système archaïque qui ne correspond plus à personne : ni efficace, ni rentable. Toutefois, au milieu de l'apathie générale causée par ce dérèglement, certains refusent la fatalité et travaillent à l'entreprise du futur. Métro, boulot, bingo Que peuvent avoir en commun le ministère de la Sécurité sociale belge, le géant indien HCL et Chronoflex à Nantes, leader en France du dépannage de flexibles hydrauliques ?
3%20-%20LES%20STYLES%20DE%20MANAGEMENT.ppt. Leadership Is a Conversation. Management de l’entreprise et stratégie de la bienveillance. Sun Tzu, général chinois, a inspiré de nombreux managers avec son premier traité de stratégie, “L’Art de la guerre”.
Pour cette première chronique, je souhaitais vous exposer ici la théorie de Juliette Tournand, qui consiste à privilégier l’Art de la paix. Ou comment maintenir un climat de confiance et de stabilité en ayant recours uniquement à la bienveillance. Cette méthode, décrite dans son ouvrage “La stratégie de la bienveillance”, peut s’appliquer aussi bien dans le domaine du privé que du public. Je m’attarderai ici sur son application dans l’entreprise, en particulier du point de vue du manager. Les 6 conditions nécessaires de la bienveillance stratégique L’idée principale est de faire coopérer les talents. Overview_efqm_2013_v1.1.pdf. The EFQM Excellence Model. "All European organisations, both in the public and private sectors, are facing new challenges.
The increasing pressure to compete on a global stage with limited resources means we all have to work together to secure our future prosperity, and that of generations to come. The EFQM Excellence Model provides a framework that encourages the cooperation, collaboration and innovation that we will need to ensure this goal is achieved. " Herman van Rompuy, President of the European Council Whilst there are numerous management tools and techniques commonly used, the EFQM Excellence Model provides an holistic view of the organisation and it can be used to determine how these different methods fit together and complement each other. The Model can therefore be used in conjunction with any number of these tools, based on the needs and function of the organisation, as an overarching framework for developing sustainable excellence.
De la performance à l’excellence. "Good to great" par Jim Collins (Résumé en Français) - Le blog professionnel de Benoît LESCOS. Nous n’avons pas d’écoles « excellents » parce que nos écoles sont simplement bonnes, de gouvernement « excellent » parce qu’ils se contentent d’être bons..
Un patron de MacKinsey lui dit un jour : « on a beaucoup aimé votre livre « bâties pour durer » mais il n’avance pas à grand chose .. » Pourquoi ? « les en treprises dont vous parlez étaient dès le départ des entreprises « excellentes », aucune n’a eu à passer de « bonnes » à « excellentes ».. Du coup je me suis embarqué avec mon équipe pour un travail de cinq ans : identifier les entreprises qui ont fait le saut de « bonnes » à « excellentes », et qui le sont restées au moins 15 ans.
On a découvert qu’en plaçant 1 dollar dans une entreprise passée de Bonne à excellente, et un même dollar dans un panier d’entreprise du marché, le premier avait été multiplié par 471 entre 1965 et 2000, à comparer avec 56 pour l’autre. La manière dont nous avons procédé Phase 1 : la recherche - pas de plans stratégiques mieux élaborés..