PUG Dossier de presentation Business models dans innovation. Eight Models of Business Models, & Why They’re Important. The term Business Model is one that gets thrown around a lot these days.
Even though it might sound like a buzzword to you, it’s important to understand what a business model is, and how they are useful. One of the confusing things about the business model concept is that there are a wide variety of models of business models, and it seems as though everyone that talks about them makes up a new one.
This can be frustrating if you are trying to figure out how to use the concept. At their core, all business models address this questions: how do we sustainably deliver value to our customers? In this instance, the sustainable part refers to your organisation – how can you deliver value so that you’re still around in the future? In a special issue of the journal Long Range Planning, Charles Baden-Fuller and Mary Morgan say that business models can serve three different purposes. Value Networks from Verna Allee: Verna was working with some of the basic concepts of business models in the 90s.
Conférence master MTI : L'innovation par le business model. 75 Slides : Elton pickford on business model innovation. 10 TED Talks to Help You Reimagine Your Business - Mitch Joel. Economie de fonctionnalité: concilier les inconciliables. La crise écologique est de plus en plus prise en charge par la pensée économique, mais également par les entreprises elles-mêmes.
Cette prise de conscience s’est intensifiée en gagnant en visibilité avec des événements tels que le Grenelle de l’Environnement. Différentes approches émergent pour tenter de diminuer les impacts environnementaux de la production et de la consommation de biens manufacturés. Le développement des technologies vertes est la solution avancée le plus souvent pour limiter l’empreinte énergétique laissée par les sociétés industrielles. Pour autant, elle ne permet pas de s’attaquer à l’ensemble de la problématique environnementale. La conception et l’évolution de ces technologies supposent à elles seules l’extraction de ressources naturelles, ainsi qu’une surenchère de procédés et de dispositifs onéreux. D’autres approches cherchent à intégrer les problématiques économiques, sociales, et environnementales. Une station Autolib à Paris. La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 4 – La réponse organisationnelle.
Ce billet est le quatrième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.
Nous avons vu dans les deux premières parties de cette série consacrée à l’innovation de rupture que le modèle d’affaire d’une entreprise détermine quelles opportunités elle trouve attractive ou pas. Cela explique le ‘dilemme de l’innovateur’ mis en lumière par le chercheur Clayton Christensen, selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée, que cette rupture soit de nouveau marché ou qu’elle soit ‘par le bas’. La raison est que le modèle d’affaire, qui repose pour fonctionner sur les ressources, processus et valeurs (RPV) uniques mises en oeuvre par l’entreprise, rend les ruptures inattractives.
Regardons maintenant quelles sont les implications de ce résultat en termes organisationnels. La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 3 – Les trois types de clients. Ce billet est le troisième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.
L’un des impératifs les plus dangereux qui soient, et que l’on rencontre pourtant à tout bout de champ, est celui d’être "orienté-client". Par cet anglicisme, ce que l’on veut dire c’est que les entreprises qui réussissent sont celles qui connaissent parfaitement leurs clients et répondent à leurs moindres souhaits.
Or dans la première partie de cette série, nous avons, au travers de l’exemple du fabricant d’imprimante, montré que ce n’était pas toujours vrai. En effet, lorsque le fabricant va proposer sa nouvelle imprimante jet d’encre, dont le prix d’achat est inférieur mais le coût à l’impression supérieur, ses clients n’en veulent pas, et trouver ceux qui pourraient être intéressés (les "non-clients" actuels) est difficile, sans même parler de la difficulté qu’il y aurait à les atteindre. Voir le premier billet de la série: "La rupture de nouveaux marchés".
Like this: Le défi du changement de business model pour l’entreprise existante: le modèle RPV appliqué au cas d’Unilever au Brésil. Les entreprises existantes éprouvent souvent des difficultés à viser des marchés entièrement nouveaux, un problème qui a été caractérisé comme le "dilemme de l’innovateur" par Clayton Christensen, spécialiste de l’innovation.
Pour comprendre pourquoi, Christensen utilise un une théorie qu’il intitule RPV pour Resources, Processes, Values (Ressources, Processus et Valeurs). La théorie RPV indique que ses ressources, processus et valeurs définissent collectivement les forces et les faiblesses d’une entreprise, ainsi que ses "angles morts".
Les ressources sont les choses et les actifs que les entreprises peuvent acheter, vendre, créer ou détruire. Les processus sont les modalités établies de travail par lesquelles les entreprises transforment des actifs d’entrée en actifs de sortie, service, produits ou actifs de plus grande valeur. Les valeurs déterminent les critères selon lesquels les entreprises déterminent leurs choix de fonctionnement, et notamment l’allocation de leurs ressources. La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 1 – La rupture de nouveaux marché.
Ce billet est le premier d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.
L’incapacité des entreprises existantes à tirer parti des ruptures de leur environnement continue de susciter la surprise. Pourtant, le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises. Au contraire, cette incapacité est due au modèle d’affaire et, au-delà, à l’identité de l’entreprise elle-même.
Business Model Design & Innovation avec le professeur Yves Pigneur. Business Model Innovation as R&D « Open Opine. Prior to my last post on music as an experience, I was in the middle of a series of posts exploring business model innovation for the enterprise.
A recent exchange on a LinkedIn discussion group has inspired me to pick that back up. In particular, I’d like to explore how a company should go about setting up a minimum viable business to continue the learning process that begins, really, with prototyping. (Authors note: These business model innovation “articles” are rather long and involved because I myself am trying to work through all the complexity. More like poorly edited papers than blog entries. Proceed at your own risk.) One of the defining characteristics of a start-up is the ratio of assumption-to-knowledge under which it operates. To get to that inflection point, the analog of R&D investing offers a lot. Business Model Innovation: Ten Lessons from Nonprofits. Strategy, Innovation & Growth SHARE mail Share on facebook Share on twitter Share on google_plusone_shareShare on linkedin.
Business Model Generation : Innovation par les Business Model ? Google Traduction. Open Experience : Quels modèles économiques pour l'Open dans l'Art et la Culture ? Authors@Google: Alex Osterwalder. Business Model Generation - Book. Business Model Generation - Alexander Osterwalder et Yves Pigneur. L'innovation disruptive fait émerger des leaders. Conférence master MTI : L'innovation par le business model. L’imitation créative comme stratégie d’innovation de business model. Le recours aux analogies et à l’imitation créative est un puissant levier d’innovation de business model.
Il s’agit de s’inspirer des processus, méthodes, business models en vigueur dans d’autres industries de manière à examiner si ceux-ci peuvent être appliqués dans l’activité de l’entreprise. L’innovation peut être déclenchée par une remise en cause systématique de chaque composante du modèle d’affaires. On s’interrogera par exemple sur les segments clients visés par l’offre : et si nous vendions nos produits à nos concurrents ? L’étude de cas de Los Grobo, premier producteur de soja et de blé en argentine, montre que ce dernier réalise près de 70% de son CA en vendant des prestations de services agro-alimentaires à ses concurrents directs. Presse - Article - Réinventer son modèle économique : 4 exemples venus de la presse américaine. Depuis le tournant des années 2000, les journaux souffrent de l’affaiblissement de leur business model traditionnel.
Les remèdes pour lutter contre l’érosion de leurs revenus semblent indissociables d’une vague d’innovations, néanmoins freinée par la raréfaction de leurs ressources. L’attentisme et la diabolisation du numérique ont cédé la place à une prise de conscience de l’urgence d’agir, parce qu’au-delà de pertes qui se creusent chaque année, le paysage médiatique est aussi une scène d’où certains acteurs viennent à disparaître (il suffit de citer en France l’exemple de France Soir).
Le tableau est pourtant loin d’être morose, puisque certains éditeurs s’illustrent par leur capacité à prendre des risques pour mener des initiatives novatrices, dont les premiers succès sont quantifiables. C’est le message véhiculé par un rapport réalisé dans le cadre du Pew Research Project for Excellence in Journalism aux États-Unis. Les quatre titres de presse étudiés par le Pew Research Center. Places de marché de prestations intellectuelles – Typologie et Courbe de valeur. Ce post s’inscrit dans le cadre de notre dossier consacré aux plateformes de Crowdsourcing positionnées sur le marché du savoir, cf. Sommaire du dossier Nous avons étudié dans un précédent article le business model “low cost” des places de marché pour freelances ; Codeur, Freelancer et Odesk. Il est intéressant pour compléter cette analyse d’ébaucher une étude de l’industrie et de la concurrence afin de situer ces plateformes dans le cadre plus général des places de marché de prestations intellectuelles (1).
Pour ce faire, nous proposons dans un premier temps une grille de lecture et une typologie réalisées sur la base de caractéristiques de fonctionnement des plateformes. The genesis of Business Model Generation by Alex Osterwalder. Dr. Yves Pigneur on Business Model Design and Innovation.