Dale Carnegie - Formation management et leadership. Développement organisationnel. Croyez-vous en une « organisation parfaite » ?
Sachez vous imposer au travail -Adapter son discours au profil de son interlocuteur. Essayez donc de parler plannings et reportings à un fonceur, de jouer sur les sentiments avec un cérébral ou de perturber l’emploi du temps d’un bourreau de travail.
Vous risquez fort de vous heurter à des murs, voire de compromettre vos relations avec eux. Pour parvenir à trouver votre place dans une équipe, a fortiori si elle vous est inconnue, vous devez d’abord apprendre à décrypter les personnalités qui la composent. Pour cela, vous n’avez besoin que d’un peu d’observation et… des outils mis à votre disposition par la «Process Communication». Tous droits réservés Une méthode adoptée par la Nasa. Le principe 80 / 20 : petit traité pour les paresseux. Le principe de 80 / 20 est intéressant car il est contre-intuitif : il énonce de fait qu’il existe un déséquilibre intrinsèque entre causes et résultats. Quelle que soit l’ampleur du déséquilibre, il est dans tous les cas probable qu’il soit supérieur à nos estimations. Le principe de 80/20 part ainsi du constat que l’univers est déséquilibré, non linéaire, et que les causes et effets sont rarement liés de manière égale. Une grande partie de ce qui se produit est sans importance et peut être oublié mais il existe toujours quelques forces dont l’influence est disproportionnée par rapport à leur nombre.
Ce sont ces forces qu’il faut repérer et surveiller. S’il s’agit de forces non souhaitables, il nous faut songer à la manière de les neutraliser. Le principe de 80 / 20 nous offre ainsi un test de non-linéarité applicable à tout système : il suffit de se demander à tout moment quels sont les 20% des causes qui entrainent 80% des résultats. Les grandes idées que vous pourrez retrouver :
Gallup-worldwide-report-on-engagement-2013.pdf. "Salariés libérés, performance assurée?" échanges avec Isaac Getz et Mehdi Berrada. “Salarié-e-s libéré-e-s, performance assurée ?
A la rencontre d’entreprises à contre courant qui font une confiance totale à leurs collaborateurs et leurs collaboratrices » : c’était le sujet qui interpellait les près de 200 participants à la soirée «Vivre l’économie autrement» du Centre du Hautmont près de Lille début décembre. Dans un monde qui ne sait plus très bien où il va, devant les incertitudes qui raccourcissent nos horizons, quand le pragmatisme semble être devenu synonyme de « baisse la tête, avance et tais-toi » ce sujet peut apparaître un rien provocant. Parler d’entreprises libérées, de bonheur pour être performant, d’autonomie, de liberté, de responsabilité ou de pouvoir confié à ceux qui font, c’est effectivement parler de pratiques managériales à contre-courant. Trois intervenants qui ont étudié, accompagné ou mis en place ce type d’organisation nous ont partagé leurs visions et expériences. Quel est l’engagement des salariés aujourd’hui ?
L'entreprise sans hiérarchie, ça marche ! 6 styles de leadership et leurs effets. Le leadership, ce qui fait un bon leader, c’est un ensemble de qualités personnelles et de compétences relationnelles.
Nous avons vu celles répertoriées par Goleman, Boyatzis et McKee dans l’article Leadership : quelles sont vos qualités de leader. Restons avec Daniel Goleman pour voir quels styles de leadership il a identifiés, et décrits dans la Harvard Business Review*. Cet article inaugure une série sur le Leadership. Voici ces 6 styles de leadership, 6 approches différentes : Un dossier sur l'analyse des pratiques professionnelles. Interaction et Changement. Il s’agit avant tout de répondre aux questions que se posent les participants lorsqu’ils sont confrontés à des situations difficiles et pour lesquelles ils n’ont pas de réponse.
Dans ce genre de cas, il est fréquent de s’enliser dans des tentatives de solution, assez vite répétitives et sans effet. Elles ont pour conséquence un sentiment de blocage, d’isolement, de découragement ou d’incompétence. Les effets négatifs peuvent aller jusqu’à la crainte, voire la peur d’affronter une ou plusieurs personnes, l’obsession permanente par une même préoccupation perturbant la vie personnelle ou le sommeil, le sentiment d’une exaspération constante, la démotivation au point de ne plus vouloir aller au travail, etc. Animer un groupe d’analyse de pratiques. L’animation de ce type de dispositif est compliqué par de nombreux choix à faire, par la charge émotionnelle et la responsabilité du groupe à assumer.
Ici, l’exemple du Groupe d’entrainement à l’analyse de situation éducative (Gease). « Faire le deuil de la maitrise et de la toute-puissance » (Philippe Perrenoud, Développer la pratique réflexive dans le métier d’enseignant, ESF, 2001) Définition du rôle de l’animateur dans un Gease Penser « formation » plus qu’écoute, discussion ou recherche de solutions Sensibiliser à la complexité ou à l’hypercomplexité Faire procéder à une lecture plurielle Faire penser à partir de l’apport des sciences humaines. Et si vous optiez pour le "slow management" ! Dans les années 1990 est né en Italie, le slow food en réaction au fast food.
Aujourd’hui ce mouvement slow se retrouve un peu partout. Dans la ville avec le développement des zones piétonnes ou le Vélib’, dans la finance avec le slow money pour les investissements socialement responsables et donc dans les pratiques managériales. On parle ainsi de « slow management ». La stabilité émotionnelle : une compétence clé des managers. « J’ai été nommé manager car j’avais une solide expertise technique.
Je pensais que cela suffirait à encadrer une équipe », nous raconte Charles, responsable juridique au sein d’un groupe bancaire. Penser que la seule compétence technique puisse suffire à manager une équipe est une erreur communément partagée par les directions d’entreprise. Dans les faits, un bon commercial fait rarement un bon responsable des ventes. Pour combler cette lacune, certaines directions proposent à leurs cadres nouvellement nommés des formations aux techniques de management : communication, conduite d’entretien, animation de réunions, etc. Quid des anciens ? Les compétences acquises s’avèrent peu utiles, quand le manager n’est pas stable émotionnellement. . « Six mois après ma nomination, j’ai du mettre en œuvre un changement d’organisation du travail au sein de mon service.
Management : l’effet moteur du collectif. Micro topo sur la motivation et le collectif de travail après avoir lu cet article de L’Expansion.
C’est vrai ça, quel lien d’ailleurs !?