Lean appliqué au tri de déchets - Retour d'expérience en milieu industriel - - Retour d'expérience en milieu industrielProbléme économique d'un centre de tri de déchets. Le Lean Manufacturing. Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages : Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible)Mura (irrégularités, fluctuations) Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou service Un muda est donc une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client.
Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question. Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires (archivage, sauvegarde…) La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise. Les 7 Gaspillages : en fait, il y en a 8! 1.Surproduction. Diagramme de Pareto. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Diagramme de causes et effets. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Le diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa, ou diagramme en arêtes de poisson ou encore 5M, est un outil développé par Kaoru Ishikawa en 1962[1] et servant dans la gestion de la qualité. Description et fonctions[modifier | modifier le code] Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de modération d'un remue-méninges et comme outil de visualisation synthétique et de communication des causes identifiées. Supply-chain operations reference. Supply-chain operations reference-model (SCOR) is a process reference model for supply chain management.
This reference model enables users to address, improve, and communicate supply chain management practices within and between all interested parties in the extended enterprise.[1] The supply-chain operations reference-model was developed in 1996[2][3] by the management consulting firm PRTM, now part of PricewaterhouseCoopers LLP (PwC) and AMR Research, now part of Gartner, and endorsed by the Supply-Chain Council (SCC), now part of APICS, as the cross-industry de facto standard strategy, performance management, and process improvement diagnostic tool for supply chain management.
The supply-Chain Operations Reference is a management tool, spanning from the supplier's supplier to the customer's customer. The model has been developed by the members of the Council on a volunteer basis to describe the business activities associated with all phases of satisfying a customer's demand. Bizagi Modeler - Process Simulation Explained. Sans titre. Comment aligner son SI ? Le modèle d’Henderson et Venkatraman de l’alignement stratégique. Aligner son système d’information par rapport à ses objectifs et sa stratégie, tel est le défi des entreprises.
Le modèle d’Henderson et Venkatraman propose 4 formes distinctes d’alignement stratégique du SI. L’alignement stratégique est le pilier majeur parmi les 5 piliers de la gouvernance des systèmes d’information. En effet, ces piliers comprennent, autre l’alignement stratégique, la création de la valeur, la gestion des ressources, la gestion des risques et la mesure de la performance.Aligner son système d’information par rapport à ses objectifs et sa stratégie, tel est le défi incontournable des entreprises aujourd’hui. Les dépenses colossales[1] dans les départements IT risquent de partir en fumée en l’absence d’une adéquation claire et efficiente entre les orientations stratégiques générales et les objectifs prononcés de l’entreprise d’une part et la stratégie de la Direction du Système d’Information (DSI) d’autre part. MODE 1 : Exécution opérationnelle de la stratégie. Tableau de bord prospectif. Le tableau de bord prospectif (TBP), ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), est une méthode lancée en 1992 par Robert S.
Kaplan et David Norton[1] et visant à mesurer les activités d'une entreprise selon les perspectives principales : Client - « Comment le client nous perçoit-il ? »Processus - « Dans quoi devons-nous exceller ? »Apprentissage - « Peut-on continuer à nous améliorer ? »Finances - « Comment les actionnaires nous perçoivent-ils ? Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. BMM. Matrice d'Abell. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
La matrice d'Abell est une méthode proposée par le Professeur Derek Abell (professeur de stratégie et de marketing à l'IMD de Lausanne) qui fournit une méthode simple et efficace pouvant être utilisée chaque fois qu'il est nécessaire d'expliciter de façon logique et exhaustive les composantes d'une stratégie ou d'une politique. Introduite initialement pour l'analyse d'objet de « haut niveau » (Niveaux stratégique ou politique) la méthode est aujourd'hui utilisée avec succès par les praticiens (en gestion ou marketing) pour étudier des objets plus « simples » (Définition d'activités ou conception de produits ou services) . Principe général[modifier | modifier le code] La matrice conduit à mener une réflexion itérative selon 3 dimensions de questionnement : L'axe des questionnements concernant le « QUOI ?
L'axe des questionnements concernant le « COMMENT ? L'axe Clientèle : le « QUI ? Cinq forces de Porter. Les cinq forces de Porter.
Wikipédia a besoin de vous Chers lecteurs du Canada, vous utilisez souvent Wikipédia, c'est formidable ! C’est un peu gênant, mais ce mercredi, nous avons besoin de vous. Si vous avez déjà fait un don, nous vous en remercions sincèrement. Schéma directeur : le bras armé de la stratégie IT de l'entreprise. Qu'est-ce qu'un schéma directeur informatique ?
Le schéma directeur est un plan stratégique destiné à piloter le développement de l'informatique dans l'entreprise. Ses objectifs peuvent être multiples, définis en un nombre limité de projets comme par exemple la réduction des coûts informatiques, un déploiement multi-sites, l'accompagnement du lancement de projets stratégiques pour l'entreprise, la mise en oeuvre d'une gouvernance, la création d'indicateurs de pilotage, l'urbanisation du système d'information, la création d'une démarche processus, la modernisation de l'infrastructure, etc. La durée de vie d'un schéma directeur est généralement comprise entre deux et six ans. Comment décliner et piloter un schéma directeur dans les faits ? Un premier niveau de pilotage se situe au plan stratégique, via le plus souvent un comité de direction qui entérine les grands axes du schéma et les investissements qui en découlent, suivant par la suite l'avancée des projets.