Sans titre. Pour Nicolas Berland, les outils de pilotage et de contrôle doivent également exposer les tensions et paradoxes qui existent entre finance et R&D. « L’enquête menée par le cabinet Ayming souligne les nombreux défis de la relation DAF/DRD.
Pour ces deux acteurs, contrôler et piloter ne signifient pas forcément la même chose. On pourrait concevoir cette différence comme un antagonisme irréconciliable. Sans titre. Aligner son système d’information par rapport à ses objectifs et sa stratégie, tel est le défi des entreprises.
Le modèle d’Henderson et Venkatraman propose 4 formes distinctes d’alignement stratégique du SI. L’alignement stratégique est le pilier majeur parmi les 5 piliers de la gouvernance des systèmes d’information. En effet, ces piliers comprennent, autre l’alignement stratégique, la création de la valeur, la gestion des ressources, la gestion des risques et la mesure de la performance.Aligner son système d’information par rapport à ses objectifs et sa stratégie, tel est le défi incontournable des entreprises aujourd’hui. Sans titre. Avant de présenter des exemples de tableaux de bord prospectifs, il est important de comprendre le contexte et les concepts qui se cachent derrière cet outil de gestion.
Les tableaux de bord prospectifs ont été conçus par les professeurs Robert S. Kaplan et David Norton. David Norton publie notamment un article dans la célèbre revue Harvard Business Review en 1992 intitulé « Le tableau de bord prospectif : Des mesures qui stimulent les performances ». A l’époque, ces professeurs avaient l’impression que les méthodes de mesure du rendement des entreprises devenaient obsolètes et insuffisantes. Cependant, à l’aboutissement de leur recherches, plutôt que de créer une méthode plus appropriée de mesure du rendement de l’entreprise, les professeurs Robert S. En effet, l’un des points clés du tableau de bord prospectif ainsi créé était d’étendre l’évaluation des performances, ces dernières étant souvent axées uniquement autour d’aspects purement financiers.
Perspective Finance : Construire un Balanced Scorecard - exemple et guide pratique. Apprenez dans ce guide comment construire un Balanced Scorecard pour déployer et piloter votre stratégie. Qu'est-ce qu'un Balanced Scorecard ? KanbanFlow - Lean project management. Simplified. Comment survivre au départ de son Directeur des Systèmes d'Information ? Le DSI d’une entreprise pilote une équipe et des activités sur lesquelles repose le bon fonctionnement du Système d’Information (SI).
Son départ est un évènement qu’il faut savoir gérer avec lucidité et ne pas prendre à la légère. Cet article balaie les principaux enjeux, et souligne les points de vigilance. Ces éléments montrent qu’il faut agir vite mais sans précipitation. Comment lire cet article ? Nous proposons un éclairage de la situation en 6 domaines clés sur lesquels le rôle d’un DSI est déterminant. Pour une lecture efficace, et permettre la compréhension d’une situation d’entreprise particulière (la vôtre), à partir de cet article généraliste, nous conseillons de garder en mémoire les « filtres » suivants : L’étendue et la clarté des délégations du dirigeant vers son DSI.La taille, la diversité des profils, et la dispersion géographique de l’équipe SILe mode de management du DSI Les 6 domaines clés pour bien gérer le départ de son DSI. « Le système d’information, affaire anthropologique, est le pivot de la stratégie de l’entreprise » Hermes1. Comment réussir sa vision?
Quelques outils de déploiement des stratégies processus Cet article représente un point de vue partiel (et partial) sur quelques outils managériaux utiles à tout décideur intéressé par les processus. Sans parler des multiples et indispensables offres existantes sur le marché dans ces domaines, on se cantonnera aux modèles mentaux et outils de type "couteau suisse", simples d'emploi, mais néanmoins puissants et souvent incontournables Certaines illustrations présentées sont volontairement simplistes. 1. Vous avez dit processus? 1.1. Toute entreprise poursuit une finalité, une vision, son rêve réaliste: Pour certaines l'innovation, pour d'autres la croissance, le profit, l'image, …etc.
Les instruments du déploiement stratégique utilisent invariablement 3 leviers clés: les hommes, l'organisation, les technologies. Schéma directeur : le bras armé de la stratégie IT de l'entreprise. Qu'est-ce qu'un schéma directeur informatique ?
Le schéma directeur est un plan stratégique destiné à piloter le développement de l'informatique dans l'entreprise. Ses objectifs peuvent être multiples, définis en un nombre limité de projets comme par exemple la réduction des coûts informatiques, un déploiement multi-sites, l'accompagnement du lancement de projets stratégiques pour l'entreprise, la mise en oeuvre d'une gouvernance, la création d'indicateurs de pilotage, l'urbanisation du système d'information, la création d'une démarche processus, la modernisation de l'infrastructure, etc.
Tableau de bord prospectif. Le tableau de bord prospectif (TBP), ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), est une méthode lancée en 1992 par Robert S.
Kaplan et David Norton[1] et visant à mesurer les activités d'une entreprise selon les perspectives principales : Client - « Comment le client nous perçoit-il ? »Processus - « Dans quoi devons-nous exceller ? »Apprentissage - « Peut-on continuer à nous améliorer ? »Finances - « Comment les actionnaires nous perçoivent-ils ? Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation.
Cinq forces de Porter. Les cinq forces de Porter.
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La matrice d'Abell est une méthode proposée par le Professeur Derek Abell (professeur de stratégie et de marketing à l'IMD de Lausanne) qui fournit une méthode simple et efficace pouvant être utilisée chaque fois qu'il est nécessaire d'expliciter de façon logique et exhaustive les composantes d'une stratégie ou d'une politique. Introduite initialement pour l'analyse d'objet de « haut niveau » (Niveaux stratégique ou politique) la méthode est aujourd'hui utilisée avec succès par les praticiens (en gestion ou marketing) pour étudier des objets plus « simples » (Définition d'activités ou conception de produits ou services) . Principe général[modifier | modifier le code] La matrice conduit à mener une réflexion itérative selon 3 dimensions de questionnement : L'axe des questionnements concernant le « QUOI ?