L’arrivée de l’agile à OCTO : introduction. Aujourd’hui, OCTO et l’agile, cela va de soi et l’on pourrait croire qu’il en a toujours été ainsi.
Pourtant, à ses débuts, OCTO faisait uniquement du conseil en architecture de SI, et était essentiellement composé d’architectes, comme en témoigne le premier logo : Les agilistes sont arrivés dans les années 2000, amenant leurs nouvelles méthodes. Si l’eXtreme Programming avait suscité l’intérêt des architectes pour ces idées, le rapprochement entre architectes et agilistes ne s’est pas fait en un jour ni sans heurts. Certains des plus anciens se souviennent encore des trolls à rallonge sur les mailing-lists. À l’heure où les « transformations agiles» ou « digitales » se multiplient, il est intéressant de comprendre ce changement qu’a vécu OCTO en son temps. L’objectif est de raconter cette évolution de l’intérieur, 6 histoires de l’arrivée de l’agile à travers les témoignages de personnes qui l’ont vécu, et en tirer quelques leçons, sans vouloir en faire un modèle à reproduire.
L’arrivée de l’agile à OCTO 1/6 : Christophe Thibault. L’arrivée de l’agile à OCTO 2/6 : Pierre Pezziardi. Pierre Pezziardi a cofondé OCTO en 1998.
Directeur technique au début des années 2000 il est l’un de ceux qui font venir les agilistes. En 2012, il se lance dans des activités entrepreneuriales. Depuis 2013 aux startups d’État il coache des équipes qui travaillent sur des problèmes de politiques publiques sur un mode lean startup. Untitled. What’s up agile : 7 grands principes pour piloter sans dériver. Félicitation vous êtes responsable de la gestion d’un projet agile !
Voici 7 conseils pour faire de votre pilotage un succès. 1- N’appelez pas vos collègues “ ressources ” Les personnes que vous embauchez pour délivrer de la valeur sont des personnes, pas des ressources. Les limites dans Kanban. May 9 2017 À la suite de mes deux articles sur les graphes Kanban expliqués aux enfants, on me demande si je voudrais préciser un peu des choses sur l’utilisation des limites dans Kanban.
Impossible de faire un article sur les limites expliquées aux enfants, ceux qui en ont savent. Je vais donc simplement essayer d’expliquer ce que je sais et ce que je comprends des limites dans Kanban. Le spécialiste étant bien évidemment Laurent, son blog et son livre à ce sujet. Les limites, c’est pas automatique : Comment poser des limites en Kanban.
Kanban contre le flux continu. Il est intéressant de rappeler que le Kanban est initialement un outil du Lean Manufacturing.
Mais ici, on parle de Kanban pour l’IT : Une méthode utilisée dans le développement logiciel, pour savoir piloter et optimiser un flux de travail. Managers : trouvez votre place dans un monde agile ! Nous l’observons de plus en plus, la recherche d’agilité conduit les entreprises à adapter leur organisation.
Il s’agit de casser les silos pour accélérer le développement des produits, de privilégier les petites équipes pluridisciplinaires et les communautés de pratiques transverses, rendre ces équipes plus autonomes et responsables… avec à la clé une vraie remise en question du rôle des middle managers. En effet, le rôle de manager intermédiaire* est particulièrement challengé par ces nouveaux modes d’organisation. Qu’il ait été à la tête d’une équipe spécialisée ou dans un rôle transverse visant à favoriser la coopération entre différentes équipes, son job est amené à changer. Et cela génère beaucoup de questions légitimes, comme celles ci-dessous partagées récemment par de tels managers dans une entreprise en transformation. Sur le rôle et la position des managers : Un manager a-t-il encore sa place dans une équipe autonome et responsable, ou doit-il rester en dehors ? Management 3.0 : premières réponses aux questions des petits-déjeuners.
Les experts OCTO répondent à vos questions sur le Management 3.0 Lors des deux petits-déjeuners OCTO en partenariat avec Ethikonsulting “Management 3.0 : au-delà du buzz word” des 13 octobre et 19 novembre 2015, nous avons collecté les questions des participants.
Nous vous proposons nos réponses à ces questions dans une série de billets. Ce premier billet répond aux questions qui cherchent à préciser ce qu’est le Management 3.0 : Pouvez-vous redéfinir le Management 1.0, 2.0, 3.0 ? Quels bénéfices du Management 3.0 pour les managers ? Pouvez-vous redéfinir le Management 1.0, 2.0, 3.0 ? Ce terme de Management 3.0 a été popularisé ces dernières années par Jurgen Appelo, induisant a posteriori une définition du Management 1.0 et 2.0. Le Management 1.0 correspond à une vision tayloriste du management : les managers savent et décident, les collaborateurs exécutent. Il est associé à des changements parfois radicaux par rapport aux modèles précédents : Clairement oui, avec des dimensions différentes. What’s up agile : 7 grands principes pour piloter sans dériver. LANCER UN PROGRAMME AGILE MULTI-ÉQUIPES : BIG KICK-OFF ou CROISSANCE ORGANIQUE ?
Le why ?
Pour réussir un projet et créer une équipe agile qui performe, nous misons sur des petites équipes pluridisciplinaires co-localisées qui prennent le temps du cadrage agile (cadrage 360°) : une série de 6 à 7 ateliers qui assure la mise en place de l’esprit de collaboration et de co-conception avec toutes les parties prenantes, initie une démarche produit itérative et incrémentale et permet d’obtenir une équipe agile sur les « starting-blocks » prête à réussir son projet. LANCER UN PROGRAMME AGILE MULTI-ÉQUIPES : 2 – LE BIG KICK-OFF. Le why ?
La réussite d’un programme agile multi-équipes repose sur les mêmes principes que pour une seule équipe : Simplifier l’organisation et miser sur les interactions pour libérer l’intelligence collective. Pour ce faire, vous pouvez appliquer les principes de la croissance organique mais si cela n’est pas possible parce que le programme est déjà en retard, sur-spécifié et que plusieurs équipes vont être rapidement mobilisées pour le réaliser… Je vous recommande d’organiser un Big Kick OFF Agile. Le Big Kick Off est un événement qui consiste à réunir tous les acteurs du projet, de prendre un peu du kick-off de projet classique, d’ajouter une dose de cadrage 360°, de Big Room Planning et de forum ouvert puis de laisser mijoter le tout pendant 3 jours. LANCER UN PROGRAMME AGILE MULTI-ÉQUIPES : 1 – LA CROISSANCE ORGANIQUE. Le why ?
La réussite d’un programme agile multi-équipes repose sur les mêmes principes que pour une seule équipe : Simplifier l’organisation et miser sur les interactions pour libérer l’intelligence collective. La façon la plus simple, la plus participative et la plus agile -selon moi- d’assurer le lancement de ce type de programme est d’appliquer la démarche de “croissance organique”. La particularité de cette approche réside dans le fait de ne mobiliser qu’une seule équipe dans les premiers mois du projet puis de construire progressivement l’organisation en s’appuyant sur les fondations posées par cette équipe coeur. Mesurer l’état de santé de vos équipes. Au cours d’une mission récente a émergé le besoin de tester l’état de santé d’un ensemble d’équipes travaillant sur un système d’information commun. On parle ici de 7 équipes, composées de 3 à 8 personnes aux profils variés : support aux utilisateurs, développeur, product owner, business analyst et architecte transverse, soit une trentaine de personnes au total.
Il y a plusieurs origines à ce besoin, les deux principales étant : Pour les équipes : provoquer un moment de discussion afin d’identifier d’éventuelles douleurs communes et agir ensemble à leur résolution ;Pour le client : avoir un aperçu gros grain du fonctionnement de ses équipes. Afin de procéder à cette « prise de température », nous avons testé un modèle proposé par Spotify : le Squad Health Check Model. Les grands groupes devraient-ils s’inspirer des startups ?
On entend régulièrement parler de la vitesse incroyable à laquelle la technologie évolue depuis quelques années. On parle beaucoup moins de tout ce qui entoure cette technologie dans les entreprises, que ce soit l’évolution de la méthodologie, des process de gouvernance, de la culture d’entreprise. Pourtant, ces éléments sont déterminants et font partie intégrante de l’adoption de la technologie dans une entreprise.
Ces nouveaux modèles sont souvent portés par des startups, plus innovantes et plus réactives que des entreprises installées depuis des décennies et qui ont déjà des centaines (voire des milliers) de salariés. Ce que l’on entend à la machine à café de grands groupes par des salariés qui parlent de startups est intéressant. Mais ce qui fait le propre d’une startup est-il réellement réservé aux entreprises de petite taille qui sont suffisamment jeunes pour créer cette culture de la réactivité et de l’inventivité ? Le cadrage 360 – préparez vos projets de delivery agile.
Le “ cadrage 360 ”, qu’est-ce que c’est ? Un cadrage c’est une phase exploratoire permettant d’identifier et de préparer la construction d’un produit. Pendant cette phase nous allons prendre connaissance du contexte, chercher et récupérer des informations qui permettront de structurer le projet et de le mener à bien. C’est aussi la phase de “ préparation du terrain ”, où nous allons découvrir tous les acteurs du projet, faire connaissance, nous mettre d’accord et nous organiser pour commencer sereinement la réalisation du produit en mode agile.
A la fin de ce cadrage nous devons posséder une stratégie de fabrication du produit. Mais pourquoi se préparer ? Nous sommes parfois tentés de démarrer un projet sans phase préparatoire. Oui… mais en fait non. Même s’il est important de garder une marge de liberté pour pouvoir s’adapter aux potentiels événements, ne pas faire de cadrage revient à avancer dans le flou, prendre le risque de ne pas avoir une équipe alignée, et démarrer “ de travers ”. Compte-rendu Petit-déjeuner : Agile & dépendances. Compte rendu réalisé par Nicolas Kalmanovitz Qui cuisine ? Ce petit déjeuner a été présenté le 27/04/2017 par Nicolas Kalmanovitz, coach agile et manager OCTO ainsi que Thomas Diavet, directeur R&D de MEETIC. Se sont joints à eux pour une table ronde : Irène Doan, coach agile à LECTRA et Alban Dalle, le leader de la tribu d’agilité à l’échelle d’OCTO.
Dominique Lequepeys, coach agile et manager OCTO a assuré la facilitation graphique. La cuisine comme origine. Meetic, le Release Planning Day. What’s up Agile? Les méthodes agiles – que choisir. Découvrez tous les tweets les plus marquants de la twittosphère #agile #kanban #scrum.Dans ce nouveau what’s up agile, les twittos apportent des clés pour choisir la méthode agile la plus adaptée à votre projet. Depuis le début du 20ème siècle, les framework et concepts agiles sont apparus et se sont multipliés : History of #Agile:#Kanban 1940s #Crystal 1992#Scrum 1995#XP 1999#Agile_Manifesto 2001#TDD 2002#Lean SW Dev 2003#Lean Startup 2009— Fahad Alnafea (@fahadalnafea) 6 février 2017 Histoire de l’agile — dans les années : 1940 Kanban, 1992 Crystal, 1995 XP, 1999 Manifeste Agile, 2001 TDD, 2002 Lean 2003 Dev, 2009 Lean Startup.
What’s up agile : Quand le démarrage d’un projet en agile n’est pas « assez rapide » What’s up agile : Quel état d’esprit adopter pour transformer une entreprise vers l’agile? Overview of the 4 most popular #agile methods : #Scrum VS #Kanban VS #Scrumban VS #XP. What’s up agile : être ou ne pas être agile. 6 mois de SAFe (c), ce que j’en retiens ? Un ami : « Sami, tu es fou !! Tu vas bosser dans une transformation SAFe(c), toi l’agiliste !! Mais tu as lu l’article de Ken Schwaber ? Tu as vu la gueule du truc ? » Moi : « Comme le dis Dave Thomas « Agile is not what you do, Agile is how you do it« .
Technology. Description de l'ouvrage L’amélioration de la qualité du code repose sur les pratiques des développeurs, ainsi que l’environnement qui favorise ces pratiques. L’essentiel des logiciels est construit en équipe, et la manière dont les individus travaillent ensemble influe sur la qualité de ces logiciels, de même que l’environnement fourni par l’entreprise. Cost of delay. Yves Morieux : « Les entreprises adoptent des organisations de moins en moins efficaces » Le LEAN 1/3 : « Vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué » *1. Ce premier article d’une série de trois qui a pour objectif de démontrer que le LEAN est un moyen de résolution de problème mais surtout d’apprentissage pour les équipes et leurs entreprises en se concentrant sur les personnes qui ont un impact sur la valeur livrée aux clients / utilisateurs.
Pour cela la réponse du LEAN est le PDCA. Outil très connu mais souvent mal utilisé car les personnes réalisent plusieurs actions en parallèle et ne sont pas capable de connaitre leurs effets car elles ne prennent pas le temps de poser le problème concrètement et qu’elles ne mesurent pas. Faire le bilan - LE ROTI AGILE.
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