Kolibri coaching - Coaching du management et des dirigeants. Une petite « branche » avec notre ami Philippe sur le cerveau, ça vous manquait ?
Il revient, cette fois nous parler de nos préférences cérébrales : émotionnel/rationnel, global/détail… Quelles sont nos tendances personnelles et que donnent-elles dans notre métier, dans nos relations aux autres ? Peut-on faire évoluer son propre fonctionnement ? Karine : – Bonjour Philippe ! Nous sommes tous différents et parfois complémentaires, dans nos fonctionnements. Peux-tu nous en dire plus sur le sujet, du point de vue de notre cerveau ? Philippe : – Notre cerveau fonctionne avec des dominances, différentes selon les individus.
Bien trop souvent, les managers recrutent des collaborateurs qui leur ressemblent. Karine : – C’est juste ! Philippe : – Des psychologues comme Carl Gustav Jung avaient déjà identifié, bien avant l’avènement des neurosciences, la dominance chez certains de l’émotionnel, alors que chez d’autres le coté rationnel prenait le dessus. L’Organisateur est lui très rationnel. Travailler plus : une erreur de management que nous faisons tous ! Difficile d’envoyer balader votre patron quand il arrive avec de nouvelles missions à accomplir.
Pourtant, les journées sont déjà longues, l’esprit occupé par le boulot soir et week-end, et les moyens se resserrent au profit d’une gestion toujours plus rigoureuse de l’entreprise. Quel Manager n’a pas déjà connu ce type de situation : tout donner, sacrifier beaucoup de personnel au profit du professionnel sans jamais entrevoir le bout du tunnel ? C’est une position de plus en plus fréquente chez les cadres ; une position qu’il faut savoir aborder et affronter pour ne pas finir, au mieux, démotivé, voire démoralisé, ou au pire, au bord du burn-out et arrêté. Ne pas tomber dans l’overdose de travail Si toujours plus de travail vous est demandé tous les jours pour venir se cumuler avec les dossiers programmés ou en attente, alors, peut-être est-il nécessaire de prendre du recul ? Un Manager se fixe parfois lui même des objectifs plus ambitieux que ceux fixés par son patron. Expérience des billes rouges de Deming : accepter le hasard quand on est manager ?
L’expérience menée par Edwards Deming lors de ses séminaires management cherche à démontrer que la responsabilité de la non qualité n’est pas liée à la performance humaine mais à la variabilité du système et à son caractère aléatoire.
Extrait du protocole de l’expérience : Deming commence par endosser le rôle d’un chef d’atelier dans une usine et demande à l’auditoire s’il y a des volontaires pour jouer le rôle des ouvriers. Dix personnes se portent volontaires. Sur l’estrade, il construit un atelier factice. Six ouvriers sont alignés auprès de deux contrôleurs, d’un chef contrôleur et d’une secrétaire, sans oublier le chef d’atelier qui mène le jeu. On ne naît pas manager, on le devient. “Product manager”, “Project manager”, “Traffic manager” et bien d’autres, le terme de manager est décidément bien galvaudé.
Conséquence : le concept devient trop flou et complexe et n’attire plus les jeunes diplômés qui se disent peu séduits par le fait d’encadrer sans réelle visibilité sur leur champ d’actions. L’occasion est donc donnée de redéfinir le rôle du manager ainsi que les compétences clés qu’il doit maîtriser. Pour Isabelle Oggero, coach et formatrice en management et développement personnel, “le manager est avant tout la personne qui est en charge d’encadrer une équipe, quelle qu’en soit sa taille, qu’il s’agisse d’un ou deux collaborateurs à plusieurs centaines de personnes”.
La tendance est également au recrutement de véritables communiquants. Véritable pivot de l’entreprise, le manager doit savoir s’appuyer sur les bons experts, apprendre à déléguer et ne pas se laisser impressionner par ses nouvelles fonctions. Suis-je un bon manager ? Formations associées : Atelier de cas pédagogique sur le leadership. Appel à communications Organisé par Eliane Bacha, Professeur de Comportement Organisationnel à SKEMA Business School, Louis Baron, professeur de Ressources Humaines à l’ESG UQAM (Montréal) et Geneviève Poulingue, Professeur de Management de Projet à SKEMA Business School Vendredi 06 décembre 2013 SKEMA Business School 9h30-17h30 Campus de Paris La Défense, Pôle Universitaire Léonard De Vinci, Esplanade Mona Lisa - Courbevoie 92916 Paris La Défense Cedex Jamais auparavant les organisations n’ont fait face à autant de turbulences.
John Kotter, professeur à la Harvard Business School, explique que le management consiste à gérer la complexité (Robbins & Judge, 2011). Par ailleurs, de nombreux auteurs identifient certaines formes de leadership susceptibles de restaurer la confiance des parties prenantes (investisseurs, employés, clients), devenus de plus en plus intolérants aux incohérences entre les principes endossés par les leaders et leur conduite (Walumbwa & al. , 2008).
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