Votre stratégie sera adaptative et opportuniste. Dans un monde qui change vite, les entreprises se retrouvent empêtrées dans leurs stratégies.
La vision d'une transformation : donner le (du) sens. Dans notre culture au moins, changer n’est pas une fin en soi.
Le changement n’est pas naturel. Même s’il peut produire de l’enthousiasme, on ne change pas seulement par plaisir, mais pour s’adapter à une évolution de son contexte d’action. Dans le meilleur des cas pour l’anticiper et la devancer ! Cela nécessite de savoir « pour quoi », mais aussi « pourquoi », changer. La prise de conscience du changement. Conduire un diagnostic organisationnel en amont de l’élaboration de la vision (voir mon billet à ce sujet) et de l’identification des axes de la transformation et des leviers de changement peut être très pertinent.
En effet, comprendre en quoi l’organisation actuelle n’est plus adaptée et pourquoi il faut en changer permet d’alimenter la réflexion sur la cible organisationnelle, ou au moins sur la direction à prendre, de manière extrêmement féconde. Mais le diagnostic peut aussi être utilisé de manière particulièrement judicieuse pour amorcer la première phase du processus de transition (voir mon billet sur la différence entre le changement et la transition) : le dégel ! Le diagnostic au cœur du dégel Selon Kurt Lewin, le dégel consiste à faire prendre conscience de la nécessité et/ou de l’intérêt de changer à chacune des parties prenantes au changement.
RSE & Equation de l’Impact « ELaurentPollen. Impact = C x ( R + E + A + T + E ).
Est-ce une équation qui peut porter la volonté de publier dans un RSE ? G. Vaynerchuk, personal branding aidant, précise make sure you can talk about your product like no one else. Do your homework et Rainie & Wellman constatent que people function more as connected individuals and less as embedded group members. L’individualisme est-il finalement le véritable levier des publications dans un RSE ? Des références The Impact Equation | C. Crush it | G. Bousculer la hiérarchie pour décloisonner les savoirs.
Il est fréquent dans les organisations de confier des responsabilités à ceux qui « savent » plus souvent qu’à ceux qui s’engagent. Or l’entreprise a souvent plus besoin d’engagement de ses collaborateurs que d’une connaissance académique. Claude Super Quel est selon vous le futur et les tendances de la gestion des connaissances ? Piloter sa transformation 2.0. Vous et votre hiérarchie. "En général c'est plutôt elle qui s'adapte à moi !
" répond fièrement ce candidat, croisant les bras et reniflant fortement, satisfait de son audace, heureux comme Ulysse d'avoir "subtilement" fait la preuve de son charisme et de sa capacité à se faire respecter... Dommaaaage ! Son interlocuteur s'empourpre, se redressant du fond de son siège, il glisse un inaudible "... [long silence]... comment ? Je ne suis pas certain de vous suivre... " Selon vous, à quelle question répondait cette personne ? Inutile de préciser que toute réponse pétrie d'arrogance serait à proscrire, évitez de glisser que cela dépend des qualités de vos supérieurs ou bien de l'autonomie qu'ils vous laisseront ("tout ira bien s'ils me fichent la paix !
") Social et 2.0 : l’homéostasie appliquée aux groupes humains (ou pas). Résumé : le challenge de l’entreprise n’est ni plus ni moins que d’arriver à trouver une manière efficace de travailler qui permet de conserver un équilibre global dans un environnement auquel elle doit s’adapter en permanence.
Cela passe par l’adaptabilité des plus petits composants du système, les individus, mais également par la mise en place de mécanismes de régulation nouveau qui orienteront le comportement de tous ces individus vers une action collective commune et cohérente. Faire changer les individus sans changer les mécanismes de régulation peut, au contraire, amener à un résultat pire que la pourtant peu enviable situation initiale. J’essayais dernièrement de prendre un peu de distance afin de définir de manière un peu précise ce qu’on entendait à travers le paradigme social/2.0. Au delà du social (1ere partie) : La prise de décision. Résumé : l’ajout d’une surcouche sociale n’apporte que peu de gains significatifs tant que l’entreprise ne transforme pas son modèle.
Un outil ne provoquera ni ne supportera un changement organisationnel et structurel qui n’a pas été conçu ni voulu, tout au plus provoquera t-il quelques glissements à la marge. En matière d’amélioration du décisionnel, condition sine qua non d’amélioration de la performance globale, l’accès à la sagesse des foules, aux experts et la facilité rendue possible par l’open work ne resteront que marginales si un nouveau modèle organisant la subsidiarité, prenant en compte la gestion des risques et organisant la mobilisation des bonnes ressources dans un modèle pilotable n’est pas mis en place. Comment transformer son organisation en matrice expérientielle ? « This is Customer… – Blog By Frederic GILBERT – Customer Experience Management. Et si les neurosciences pouvaient aider le changement ? #neuroscience par @ceciledemailly.
01net. le 20/08/12 à 10h15 © © 2009 SanFranAnnie, Flickr.
