Grille de BLAKE et MOUTON. Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier rapidement et cerner les styles génériques de management.
Cette matrice s'articule autour de 2 axes : l'intérêt pour la production (ou les résultats) en abscisses, et l’intérêt pour l'élément humain en ordonnées. La grille est découpée en 9 valeurs pour chaque axe. Le résultat de cette analyse est la mise en valeur de 5 styles prédominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degré d'orientation "production", le second pour l'humain) : (1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste.
Ce profil évite toute situation difficile (conflits, confrontations...). La grille de Blake et Mouton. La grille de Blake et Mouton est un outil simple pour comprendre les caractéristiques, et surtout les conséquences, de notre style d'encadrement.
Le manager autocratique organise le travail en solitaire, le distribue, surveille l'exécution et contrôle les résultats. Le manager démocratique au contraire aide ses subordonnées à s'organiser et n'exerce qu'un faible degré de pression hiérarchique. pour des tâches simples et répétitives (indsutrielles ou administratives), il paraît en effet obtenir les meilleurs résultats. mais cette opposition, dans beaucoup d'autres types d'activité, s'avère à l'observation un peu trop manichéenne : certains managers très dirigistes obtiennent d'excellents résultats, au contraire de certains autres, pourtant très participatifs. 6 styles de leadership et leurs effets. Le leadership, ce qui fait un bon leader, c’est un ensemble de qualités personnelles et de compétences relationnelles.
Nous avons vu celles répertoriées par Goleman, Boyatzis et McKee dans l’article Leadership : quelles sont vos qualités de leader. Restons avec Daniel Goleman pour voir quels styles de leadership il a identifiés, et décrits dans la Harvard Business Review*. Cet article inaugure une série sur le Leadership. Voici ces 6 styles de leadership, 6 approches différentes :
Les 4 styles de managers. Thèse sur la relation/l'impact du dirigeant sur les employés. Motivation intrinsèque et extrinsèque. Théorie de la motivation intrinsèque et extrinsèque Cette théorie, initialement présentée par Richard Deci en 1975 et enrichie par Deci et Ryan (1985, 2002), présente l’originalité par rapport aux précédentes théories, de distinguer deux types de motivation suivant qu’elle est "imposée" ou non La motivation intrinsèque : l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe.
La motivation extrinsèque : l’action est provoquée par une circonstance extérieure à l’individu (punition, récompense, pression sociale, obtention de l’approbation d’une personne tièrce...). Ces deux types de motivations sont complétés par un troisième état : l’amotivation L’amotivation : l’individu a le sentiment d’être soumis à des facteurs hors de tout contrôle.
Les facteurs de motivation du personnel. La motivation est ce qui incite un employé ou un groupe d'employés, ayant des besoins et des aspirations distinctes, à travailler en vue d'atteindre les buts de l'organisation avec plus de satisfaction.
I/ L'analyse des facteurs de motivation La motivation des salariés étant un facteur déterminant pour augmenter la productivité du personnel, de nombreux auteurs ont essayé de cerner les facteurs de motivations qui pouvaient la favoriser. A) L'analyse de Taylor. La motivation. La motivation est ce qui pousse un membre du personnel ou un groupe d’employés, ayant chacun des besoins, des désirs et des motivations différentes, à travailler de concert en vue d’atteindre les buts de l’organisation.
Les organisations ont tout intérêt à soigner leur climat social, pour encourager la motivation dans leurs équipes. 1. Les techniques de motivation A. Théorie de l'auto-détermination et motivation. Emmanuel G.
BLANCHARD, Claude FRASSON Laboratoire HERON, Département d’Informatique et Recherche Opérationnelle, Université de Montréal 1. Introduction 2. Les styles de leadership selon Hersey et Blanchard. La-roue-de-Deming. Négociation. Recadrage. Motivation. Les 5 (+1) forces de Porter. Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise.
L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance). Prise de décisions. #changement #transformation. Evaluation. Leadership et Management, Le Cercle. Ne confondons pas Leadership et Management.
Leader et Manager n’ont pas la même signification. "Leader" est un vieux mot anglo-saxon que l’on retrouve dans tout le nord de l’Europe et qui veut dire : route, chemin, la trace d’un bateau sur la mer. "Manager" vient du latin "manus", la main qui tient l’épée, la barre, les rênes d’un cheval. Les managers font bien les choses : les leaders prennent les bonnes décisions. S’il est bien sûr indispensable que tout dirigeant soit un manager compétent, sachant administrer et contrôler, il faut cependant, avant tout, qu’il manifeste un vrai leadership. Un leader créé des ruptures. Pour Peter Drucker, un "leader" : - Choisit d’abord ce qui est bon pour l’entreprise,
Biographie Rensis Likert. Rensis Likert is well known in the field of conflict management.
He was born in Cheyenne, Wyoming, on August 5, 1903, the son of George Herbert, an engineer, and Cornelia Zonne Likert. In 1926, he graduated from the University of Michigan, Ann Arbor. Two years later he married Jane Gibson, an editor and consultant. The couple had two children, Elizabeth and Patricia. Likert continued his studies at Columbia University in New York City, earning a Ph.D. in 1932. La chaine de valeur de Porteur. "La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou non à la firme. (…) Au sein de cet agrégat, M. Porter cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les modalités permettant d'obtenir un avantage concurrentiel.
" Michael Porter distingue les activités génératrices de valeur en activités principales et en activités de soutien. Les activités principales sont essentiellement celles de la création matérielle à la vente du produit, incluant son transport jusqu'au client et le service après-vente. Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales, en assurant : Grille de BLAKE et MOUTON. Grille managériale. En 1955, Robert Blake[1] et Jane Mouton[2] fondèrent la société "Méthodes Scientifiques"[3] afin de fournir des services de conseil basée sur l'application au monde du travail des idées de la science du comportement.
La société a été officiellement constituée en 1961, et elle s'est développée afin de proposer des programmes de consultation à des organisations dans plus de 30 pays dans le monde dans les domaines de l'apprentissage individuel, de constitution d'équipe (team building), de résolution des conflits[4] et de modélisation stratégique de prise de décisions[5].
Leur concept de la Grille managériale fut testé et développé à travers la mise en œuvre d'un programme de développement organisationnel auprès du pétrolier américain Exxon Corporation. Construction de la grille de management Explications de la grille de management Diagonalement opposée, la position "1,9" en haut à gauche, en revanche, indique un style social ("country club"). Notes et références Bibliographie. La grille de Blake et Mouton. Les styles de leadership selon Hersey et Blanchard. Modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel. Les experts en management, Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership situationnel. Ils ont fait valoir que le style de leadership doit s'apparier (correspondre) à la maturité de la personne ou du groupe dont ils sont le leader. Sinon, on aboutit à un échec. Les degrés de maturité sont toujours définis en fonction d'une activité spécifique car une personne ou un groupe ne peut pas être considéré globalement mûr ou comme manquant de maturité.
Au lieu d'utiliser un seul style, les bons leaders doivent changer leurs styles de leadership en se basant sur la compétence et l'expérience de la population dont ils sont les leaders ainsi qu'en fonction des détails de la tâche. En utilisant cette théorie, les dirigeants devraient être en mesure de mettre l'accent plus ou moins sur la tâche, et l'accent plus ou moins sur les relations avec les gens dont ils sont leaders, selon ce qui est nécessaire pour obtenir le travail désiré. Publications 1967, Ken H. Liens internes. Cours d'initiation aux ressources humaines - 2. Les auteurs, concepts et théories du Management (suite) Aller au contenu ← L’égalité entre filles et garçons dans les écoles et les établissements.
Biographie Michael Porter. Né en 1947 dans le Michigan, Michael Porter est diplômé de Princeton et de Harvard. Il est professeur de stratégie d'entreprise à Harvard où il dirige aujourd'hui l'Institute for Strategy and Competitiveness. C'est une figure emblématique de la prestigieuse Harvard Business School (HBS), qui a pour mission de former les futurs dirigeants des plus grandes entreprises du monde.
Sa pensée. Les 5 forces stratégiques de Porter. Porter's Five Forces - Problem Solving Techniques from MindTools. Assessing the Balance of Power in a Business Situation Assess the balance of power in a business situation, with James Manktelow & Amy Carlson. The Porter's Five Forces tool is a simple but powerful tool for understanding where power lies in a business situation. This is useful, because it helps you understand both the strength of your current competitive position, and the strength of a position you're considering moving into.
With a clear understanding of where power lies, you can take fair advantage of a situation of strength, improve a situation of weakness, and avoid taking wrong steps. This makes it an important part of your planning toolkit. Conventionally, the tool is used to identify whether new products, services or businesses have the potential to be profitable. Understanding the Tool Five Forces Analysis assumes that there are five important forces that determine competitive power in a business situation.