Untitled. Et si nous Français, nous prenions de la grandeur ! Comme vous le savez déjà, PSA va licencier 8000 emplois et les médias nous le répètent 24h sur 24 à chaque journal télévisé. Comme vous le savez déjà aussi, le monde va mal, il n’y a pas de doute à cela ! C’est la crise, la crise, chaque midi et soir, aux journaux télévisés de 13h et à 20h, nous avons ainsi notre séance d’endoctrinement pour en être convaincu… Ah ! Et puis il y a aussi ces Chinois, ces Indiens et maintenant ces Brésiliens qui connaissent un PIB annuel à nous faire pâlir, ce sont eux les responsables ! Ce sont eux les responsables de notre mal être, eux nos maux occidentaux qui déstabilisent le monde et qui consomment nos richesses. Je vous propose de nous focaliser sur AUDI, marque allemande reconnue et préférée des Français d’après un sondage TNS Sofres 2012, pour analyser et comprendre si le marché de l’automobile va mal comme nous le laisse sous entendre les médias avec le cas de PSA.
Mais alors que se passe t-il ? L’ADN du patron de start-up en 10 points. 1) Le patron de start-up ne reçoit pas de commerciaux avec voiture de fonction Photocopieurs hors de prix, services téléphoniques des grands opérateurs, cabinets de recrutements, fibre optique professionnelle... beaucoup de ces services ont des commerciaux avec des voitures de fonction. Le patron de start-up les filtre sur ce critère, car il sait qu’il existe pour chacun de ces services une solution équivalente beaucoup moins chère (qui ne permet pas de se payer une voiture de fonction). Un abonnement fibre à 300 € ? Le patron de start-up prendra une Freebox et une SFRBox à 60 € les deux. Un photocopieur à 200 €/mois ? Il achètera une imprimante Dell et la financera pour 25 €/mois.
Recours à un cabinet de recrutement pour 15 000 € ? 2) Le patron de start-up n’aime pas trop Microsoft Il ne l’aime pas, car il pense que ça pourrait être mieux. 3) Le patron de start-up n’aime pas les réunions avec beaucoup de monde Son patron a du nez. La confiance, composante majeure de l’ADN d’une usine compétitive. Il s'agit de la fonderie picarde FAVI dont le système de management atypique, patiemment mis en place par Jean-François Zobrist, pourrait bien être une voie d'excellence pour des industries françaises en mal de compétitivité.
Selon ce dernier, ce système repose sur quelques idées simples mais que nous pourrions qualifiées d’audacieuse de nos jours. En premier lieu, un rappel : tout système vivant n’a pour seul but que de durer. L’argent n’est que la respiration du système, non sa finalité. Ce n’est que le moyen majeur de la durée, comme la respiration l’est pour la vie animale.
Ensuite, la pérennité de l’entreprise passe par un engagement collectif. Le temps n’est plus, et n’a sans doute jamais été, où on ordonne et dirige les hommes dans les entreprises ! Dans cette modeste fonderie Picarde, le rêve partagé est de vivre, heureux, et de se développer dans le village d’Hallencourt. Vivre heureux par et dans son travail : Il n’y a pas de performance sans bonheur. Et croire en l’autre. Travail et valeurs personnelles : le mariage impossible ? Pourquoi créons-nous des hiérarchies alors que nous crions haut et fort ne pas en vouloir. Je me souviens d’une série d’expériences auxquelles je me suis volontairement prêté, avec d’autres étudiants, à Stanford. 1) La première expérience s’appuyait sur des expériences antérieures démontrant que les traits du visage humain sont un baromètre de la position hiérarchique actuelle et future.
L’expérience fût menée à partir de l’annuaire de West Point sur 104 photos réparties en 4 séries. Tous les signes militaires furent naturellement retirés. Le principe était simple : chaque fois qu’un étudiant identifiait un visage "humain", il notait "H" sur un clavier et lorsqu’il identifiait un "animal" (terme choisi pour désigner un hiérarchique !) Il notait "A. " 2) Dans la seconde expérience, trois schémas furent proposés aux étudiants. Chaque étudiant regarde un schéma pendant 7 secondes et doit ensuite le reproduire. 3) Lors de la troisième expérience, les chercheurs demandèrent aux étudiants de comparer la "hiérarchie" et "l’égalité" dans des relations de "pouvoir" et "d’amitié". Salarié-e-s libéré-e-s, performance assurée ? "Salarié-e-s libéré-e-s, performance assurée ? À la rencontre d’entreprises à contre-courant qui font une confiance totale à leurs collaborateurs et leurs collaboratrices" : c’était le sujet qui interpellait les 200 participants à la soirée "Vivre l’économie autrement" que j'organisais au Centre du Hautmont près de Lille début décembre.
Libérer les énergies pour plus de performance et plus de bonheur ! Dans un monde qui ne sait plus très bien où il va, devant les incertitudes qui raccourcissent nos horizons, quand le pragmatisme semble être devenu synonyme de "baisse la tête, avance et tais-toi" ce sujet peut apparaître un rien provocant. Parler d’entreprises libérées, de bonheur pour être performant, d’autonomie, de liberté, de responsabilité ou de pouvoir confié à ceux qui font, c’est effectivement parler de pratiques managériales à contre-courant. Trois intervenants qui ont étudié, accompagné ou mis en place ce type d’organisation nous ont partagé leurs visions et expériences : La chance, une compétence à développer. Chacun sait aujourd’hui que le post-it est né d’une erreur : un prototype de colle ultra-forte raté, qui a donné l’idée des notes autocollantes repositionnables. Ce que l’on sait moins, c’est que c’est loin d’être le seul facteur de chance qui est intervenu.
La couleur jaune fluo est aussi l’un des éléments clés du succès phénoménal du "post-it". Or il ne s’agit pas là d’un choix délibéré, mais bien d’un coup de chance. Au moment d’effectuer les tests à grande échelle, les ingénieurs de 3M ont eu accès à un surplus de papier dont personne ne voulait, compte tenu de sa couleur épouvantable. Si la chance a une telle influence, faudrait-il pour autant céder au fatalisme et s’en remettre au hasard ? Certaines personnes apparaissent effectivement comme chanceuses. Or l’analyse de ce phénomène conduit à relativiser fortement cette perception de fatalité. Partant de ce constat, le psychologue réputé Richard Wiseman s’est interrogé : est-il possible d’influencer la chance ? Partager le client pour mieux le fidéliser… le cas d’école du Bureau Numérique.
Quel gros acteur "institutionnel" n’a pas réfléchi sérieusement, ou commencé à mettre en œuvre un Bureau Numérique (ou "Coffre-fort numérique") pour ses clients particuliers ? La frénésie semble s’être emparée de nombreux secteurs d’activité : banquiers, assureurs, opérateurs téléphonie/Internet… tous sont à la recherche du Bureau Numérique idéal pour conserver et développer leur relation client. Pourquoi cette soudaine agitation ? Peut-être ces institutionnels anticipent-ils à juste titre les 40 millions de clients particuliers "dématérialisés" à horizon 3 à 5 ans. Autant de clients à qui il faudra continuer de parler, alors même qu’ils n’ouvriront plus beaucoup leurs mails, ne recevront plus de courriers papier, et seront inondés quotidiennement de bons plans géolocalisés sur leur mobile. Mais la solution du Bureau Numérique est-elle aussi évidente, aussi performante qu’elle le semble ? Démonstration 1) Quels sont les attentes et les besoins des clients ?
Choix n°2 : renoncer à l’unicité. La vertu de l'échec. Le 27 novembre dernier, l’Association pour le progrès du management (APM) organisait à Paris, pour ses experts, une soirée autour du thème "La vertu de l’échec". Les trois experts APM invités à débattre étaient le philosophe Charles Pépin, le professeur de neurosciences Pierre-Marie Lledo, et la professeure de psychopathologie clinique Laurie Laufer.
Les échanges furent de haute volée. Pour ma part, je prenais des notes, et, sur ce thème si important pour les problématiques de management et d’innovation, si important même pour nos vies personnelles, voici quelques modestes éléments de synthèse. 1) On peut de prime abord considérer qu’échouent ceux qui visent trop haut. Il y a échec parce que nous voulons plus que nous ne pouvons, dirait Descartes. 2) Échec ou succès ne seraient donc qu’une question d’intelligence ? 3) Dans une vidéo remarquable, Philippe Gabilliet rappelle cependant qu’on ne peut exclure tout à fait la responsabilité de ceux qui échouent à répétition.