Les stratégies globales – spécialisation, diversification. Introduction : Les options stratégiques retenues par les entreprises peuvent être très variées.
L’entreprise peut suivre une stratégie de spécialisation — celle-ci a pour objectif d’utiliser des compétences acquises dans un domaine. L’entreprise peut également suivre une stratégie de diversification qui consistera, quant à elle, à s’orienter vers des secteurs ou des métiers nouveaux. Dans tous les cas on peut se demander s’il existe des axes privilégiés de développement pour les firmes et quels sont les critères de choix des différents axes stratégiques ? Il est certain que les modèles retenus ne peuvent s’appliquer à toutes les entreprises.
La stratégie de développement d’Auchan envoyé par isc-ald2007 I — La stratégie de spécialisation A — les conditions de mise en oeuvre de la spécialisation Le principe stratégique est ici celui de la concentration des forces. Stratégies de focalisation. Elles consistent à développer un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur un segment unique. La rentabilité sera plus forte pour l’entreprise que celle de ses concurrents présents eux sur l’ensemble des segments. On parle de stratégie de niche Modalités : maîtriser un savoir faire, ne pas souhaiter dépasser une certaine taille, ne pas disposer de moyens suffisants pour couvrir tout le marché. Avantages : bonne connaissance du marché, bonne différenciation, souplesse et rapidité d’adaptation, bonne domination par les coûts. Risques : l’absorption par un concurrent, remise en cause du segment par l’émergence de sous segments, imitation, faire grossir la niche et du coup attirer de gros concurrents.
Ces modalités, avantages et risques sont caractéristiques des PME. Offre publique d'achat. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Pour les articles homonymes, voir OPA. LES OPTIONS STRATEGIQUES. Développement durable. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Diagramme du développement durable : une approche globale à la confluence de trois préoccupations, dites « les trois piliers du développement durable ». Pour atteindre les objectifs du développement soutenable, il faut notamment faire appel à des ressources naturelles, minérales et vivantes qu'on peut selon leur vulnérabilité classer en « pas, peu, difficilement, coûteusement ou lentement renouvelables ». Les aménageurs et gestionnaires peuvent alors chercher à les restaurer, les protéger et les économiser, et le cas échéant à compenser ses impacts Le développement durable (anglais : sustainable development qui peut aussi être traduit en français par développement soutenable) est une conception du bien commun développée depuis la fin du XXe siècle.
Considérée à l'échelle de la planète, cette notion vise à prendre en compte, outre l'économie, les aspects environnementaux et sociaux qui sont liés à des enjeux de long terme. Cœur de compétence. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Le Cœur de compétence ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. Cela peut être toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à l’implication des salariés. Les théories actuelles préconisent que les activités qui ne font pas partie du cœur de compétence de l’entreprise soient externalisées. Si une compétence distinctive conduit à un avantage durable pour l’entreprise, il s’agit d'un avantage compétitif. Le concept de Cœur de compétence fut introduit dans le domaine du management par C.K. Comme exemple ils citaient l’expertise dans le domaine des moteurs de Honda. Selon Prahalad et Hamel un cœur de compétence présente trois caractéristiques : il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés.il augmente les avantages perçus par le clientil est difficile à imiter pour les concurrents Liens internes[modifier | modifier le code] Bibliographie[modifier | modifier le code]
Stratégie de diversification. Domaine d'activité stratégique. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, est un concept majeur de la stratégie d'entreprise. Un DAS est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible : - d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter l'activité du reste de l'organisation), - d'assigner une stratégie générique : domination par les coûts, différenciation ou focalisation (selon Michael Porter).
Enjeux du découpage en DAS[modifier | modifier le code] Sachant qu'une organisation ou une entreprise peut opérer sur un ou plusieurs DAS, mais que chaque DAS ne peut adopter qu'une seule stratégie générique, on comprend l'importance pour une organisation de savoir combien de DAS elle comporte et de délimiter clairement leur périmètre. soit à partir du repérage des couples « client/produit » (pour réaliser un ciblage), soit par détection des couples « marché/offres » (pour réaliser un positionnement). [modifier | modifier le code] Stratégie d'entreprise. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
La stratégie d'entreprise[1] désigne l'ensemble des choix d'allocation de ressources qui définissent le périmètre d'activité d'une organisation en vue d'assurer sa rentabilité, son développement et/ou sa pérennité. Elle correspond aux axes de développement choisis pour l'entreprise et se concrétise à travers un système d'objectifs et un modèle économique (ou une chaine de valeur). Qu'est-ce que la stratégie d'entreprise ? Michael Porter. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
Michael Porter au World Economic Forum de Davos. Michael Porter, né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan, est professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard et consultant d'entreprise. Introduction[modifier | modifier le code] Michael Porter a ensuite participé à la fondation du cabinet de conseil en stratégie Monitor Group, dont il est encore un des vice-présidents.
Le modèle des cinq forces[modifier | modifier le code]