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Simon Sinek: Why good leaders make you feel safe

Simon Sinek: Why good leaders make you feel safe
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Transitions : les 7 leviers de la révolution numérique Quand on évoque l’apport du numérique à nos sociétés, on dit souvent qu’il est une révolution en observant surtout certains de ses effets, particulièrement sa capacité a favoriser la collaboration… Pourtant, son rôle « capacitant » n’est qu’un des aspects de l’action du numérique, qui ne doit pas nous faire oublier les autres : sa capacité d’optimisation, sa capacité à « cognitiser » le monde comme le dit Kevin Kelly, à le rendre ouvert et transparent, à le rendre agile, à renforcer l’innovation… Dans le cadre du travail de prospective sur les Transitions qu’elle vient de publier, la Fing distingue 7 leviers, 7 impacts du numérique sur les transformations du monde. Autant de moyens de mieux comprendre sur quoi agit le numérique. Ce qu’il remet en cause. En quoi et comment le numérique est une révolution. On dit volontiers que la ‘révolution numérique’ va transformer tous les domaines d’activité humaine, tous les secteurs économiques, tous les métiers. Optimal De quoi parle-t-on ? Soft

9 Things Managers Do That Make Good Employees Quit Want your business to appear in Entrepreneur magazine? Tell us how you're empowering employees, and you could be selected for a full-page promotion provided by Colonial Life. It’s pretty incredible how often you hear managers complaining about their best employees leaving, and they really do have something to complain about—few things are as costly and disruptive as good people walking out the door. Managers tend to blame their turnover problems on everything under the sun, while ignoring the crux of the matter: people don’t leave jobs; they leave managers. The sad thing is that this can easily be avoided. All that’s required is a new perspective and some extra effort on the manager’s part. First, we need to understand the nine worst things that managers do that send good people packing. Related: The 9 Worst Mistakes You Can Ever Make at Work 1. Nothing burns good employees out quite like overworking them. 2. 3. 4. 5. Good, hard-working employees want to work with like-minded professionals.

En France, le CDI n'est pas le principal frein à l'embauche Un CDI sur trois ne dépasse pas un an, un sur deux n'atteint pas trois ans. Sa rigidité a déjà été entamée, d'autant que les entreprises qui ne veulent s'engager sur la durée peuvent se rabattre sur maintes solutions de CDD. La reprise de l’emploi passe-t-elle vraiment par la remise en question du CDI? Le Medef, qui réclame une réforme du contrat de travail, met en avant la rigidité des contrats comme frein principal à l’embauche (pour près d’un chef d’entreprise sur trois), suivie du coût du travail et des incertitudes économiques. Pourtant, le premier motif qui peut inciter un chef d’entreprise à embaucher est l’amélioration du portefeuille de commandes. Même la réduction du coût du travail introduite avec le crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE) et divers allègements de cotisations sur les bas salaires pour former le pacte de responsabilité (avec ses 40 milliards d’euros pour les entreprises), n’a pas encore permis de relancer les embauches. Un bouleversement culturel

What Kind of Thinker Are You? We all aspire to work better together. Technology is making some of that effort easier. But digital tools are only part of the answer. The problem is that technologies for collaboration are improving faster than people’s ability to learn to use them. In most organizations, there’s a standard set of tools we use to form, lead, and manage teams. We normally think of roles as being about what people do, such as team leader, project manager, or researcher. But in today’s marketplace, the smartest companies aren’t those that necessarily out-produce the competition. We therefore propose that just as team members today have assigned doing roles, there should also be thinking roles. One aspect of collaboration is about getting people aligned in what they do. So how should you evaluate about how you and your team think? Focus. This isn’t about picking one to the exclusion of the other. Orientation. These dimensions are complementary to personality, skills, and traditional roles.

Les voitures autonomes vont détruire des millions d’emplois Temps de lecture: 2 min — Repéré sur Quartz, Bloomberg, CNET, Autosphere La grande majorité des experts estime que la transition vers les voitures autonomes qui n’auront plus besoin de conducteurs sera progressive et se fera en quelques décennies. Mais il se pourrait bien que cette transition soit bien plus rapide et qu’elle ait des conséquences économiques et sur la société considérables et brutales. C’est en tout cas la thèse et la prévision de Zack Kanter sur le site économique Quartz qui est un spécialiste de la technologie. Son raisonnement est le suivant. Uniquement aux Etats-Unis, Elon Musk, le patron du constructeur Tesla explique que ces modèles 2015 sont déjà capables de conduire seuls 90% du temps. Et pour Zack Kanter, nous ne mesurons pas encore vraiment les conséquences de ce saut technologique. Selon une étude de la banque Morgan Stanley, les voitures sont en moyenne utilisées seulement 4% du temps sur une année, ce qui est un gaspillage considérable de ressources.

Use Storytelling to Explain Your Company’s Purpose The idea of “purpose” has swept the corporate world. Encouraged by evangelists like Simon Sinek, myriad firms like Nike, Adidas, Pepsi, and Coca-Cola are devoting real time and attention to explaining why they do. The idea of purpose was central to a book I co-authored. But activating purpose is impossible without storytelling, at both the corporate and individual levels. This is hard for most business leaders. I learned this lesson, most acutely, from Marshall Ganz, who teaches what he calls “public narrative” at Harvard’s Kennedy School of Government. To create a public narrative for your own organization, start with “self.” An excellent example of this is Steve Jobs’s address to the Stanford graduating class in 2005. The next step, “us,” aims to connect these values with broader shared values of the audience — clients or employees, for example. While it’s miles away from the battlefield of Agincourt, Burt’s Bees is a good example of how a business has applied this technique.

Si votre travail est répétitif, il va probablement disparaitre Le marché du travail des pays industrialisés a été longtemps constitué pour l'essentiel par des emplois liés à tâches répétitives effectuées dans les usines ou les bureaux. Ce monde disparaît explique le Wall Street Journal en s’appuyant notamment sur les travaux très récents de deux économistes, Henry Siu de la British Columbia University et Nir Jaimovich de la Duke University. Ils ont publié via le Think tank démocrate Third Way une étude qui montre qu’aux Etats-Unis lors des deux derniers cycles de récession et reprise, une période qui commence en 2001, la création d’emplois est venue uniquement de tâches non répétitives. Pour parvenir à cette conclusion, Henry Siu et Nir Jaimovich ont classé les emplois en fonction de leur caractère répétitif et s’ils sont manuels (cols bleus) ou intellectuels (cols blancs). Certains emplois mêlent des tâches répétitives et non répétitives et les économistes ont établi leur classification en fonction des activités les plus fréquentes. Pour MM.

Accelerate! Perhaps the greatest challenge business leaders face today is how to stay competitive amid constant turbulence and disruption. Any company that has made it past the start-up stage is optimized for efficiency rather than for strategic agility—the ability to capitalize on opportunities and dodge threats with speed and assurance. I could give you 100 examples of companies that, like Borders and RIM, recognized the need for a big strategic move but couldn’t pull themselves together to make it and ended up sitting by as nimbler competitors ate their lunch. The examples always play out the same way: An organization that’s facing a real threat or eyeing a new opportunity tries—and fails—to cram through some sort of major transformation using a change process that worked in the past. But the old ways of setting and implementing strategy are failing us. We can’t keep up with the pace of change, let alone get ahead of it. What to do, then? The Limits of Hierarchy and Conventional Change Management

La dette expliquée aux nuls La gestion de la dette conditionnera les débats de la présidentielle, comme l'a montré l'Université d'été du PS. Un sujet complexe, pollué par les idées reçues et les croyances. Pour y voir plus clair, OWNI reprend les bases. Lorsque l’on parle de dette, il est de coutume de dire que « l’État vit au dessus de ses moyens », que le modèle social français n’est plus soutenable, et qu’il faut donc réduire les dépenses. Pourtant, la réalité est légèrement différente : sur 1 600 milliards de dette publique remboursée depuis 1974, environ 1 200 milliards d’euros ne sont constitués que des seuls intérêts. L’effet « boule de neige » explique en grande partie ce phénomène. En réalité, hors paiement des intérêts, les budgets sont globalement à l’équilibre comme le montre le graphique ci dessous (issu du travail de André-Jacques Holbecq) : Rembourser la dette, ce n’est donc pas payer en différé les dépenses d’éducation, de santé ou d’autres investissements. Photos FlickR yenna ;

9 Things That Make Good Employees Quit | Dr. Travis Bradberry It’s pretty incredible how often you hear managers complaining about their best employees leaving, and they really do have something to complain about—few things are as costly and disruptive as good people walking out the door. Managers tend to blame their turnover problems on everything under the sun, while ignoring the crux of the matter: people don’t leave jobs; they leave managers. The sad thing is that this can easily be avoided. All that’s required is a new perspective and some extra effort on the manager’s part. First, we need to understand the nine worst things that managers do that send good people packing. Nothing burns good employees out quite like overworking them. If you must increase how much work your talented employees are doing, you’d better increase their status as well. 2. It’s easy to underestimate the power of a pat on the back, especially with top performers who are intrinsically motivated. 4. Good, hard-working employees want to work with like-minded professionals.

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