background preloader

Leadership de soi: préalable indispensable au leadership tout court

Leadership de soi: préalable indispensable au leadership tout court
J’ai eu le grand plaisir d’être invitée par ICF (International Coach Federation) France pour assister à une journée sur le leadership animée par Robert Dilts. L’occasion de découvrir un principe fondamental du leadership: il passe avant tout par le leadership… de soi. L’ICF, fédération de coachs qui oeuvre pour la professionnalisation du coaching, propose régulièrement à ses membres des journées thématiques animées par des grands noms du coaching. Ces journées sont l’occasion d’une formation continue essentielle à un métier dans lequel le client, par les problématiques qu’il rencontre ou les objectifs qu’il amène, “a toujours un pas d’avance sur nous”, comme l’a souligné Christine Puechbroussou-Moulin, ancienne vice-présidente de l’association et très impliquée dans l’organisation de ces événements. Elles sont aussi l’occasion de rencontrer ses pairs, de confronter et partager des pratiques, bref, d’aller vers le meilleur de soi, pas à pas. Aller plus loin Related:  Soft SkillsLeadership de soi

Être humble, ce n’est pas être modeste Minorer ses qualités ou avouer avec franchise son ignorance sont propres à la modestie comme à l’humilité. Pourtant, nous disent philosophes et psychologues, il existe une différence de taille entre les deux. Flavia Mazelin Salvi Sommaire « Sans vous, je n’y serais jamais arrivé. » « J’ai eu beaucoup de chance. » « Je ne suis pas pour grand-chose dans ce succès. » « Cette réussite est d’abord celle d’une équipe… » Bien malin celui qui pourrait faire la différence entre humilité réelle et modestie de circonstance. Faire la différence entre humilité et modestie « Très souvent, dans le champ professionnel, la fausse modestie remplace la vraie humilité, constate le psychiatre et coach Éric Albert. Pour le psychiatre et philosophe anglais Neel Burton (auteur de l'article Should we be humble ?)

Comment les grands leaders inspirent « Les gens n’achètent pas ce que vous faites, ils achètent la raison pour laquelle vous le faites ». Simon Sinek, anthropologue de formation et spécialiste du leadership, explore dans cette conférence TED un modèle de leadership à la simplicité désarmante : le « Golden Circle ». L’idée est effectivement assez simple. Au lieu de commencer à parler du « quoi », les leaders parlent d’abord et avant tout du « pour quoi ». La recette du succès… … ne réside pas dans le budget dont vous disposez, ni dans la qualité intellectuelle de ceux qui vous entourent, ni dans un marché favorable. Les décisions sont avant tout émotionnelles Contrairement à ce que l’on pense habituellement, la prise de décision, qu’il s’agisse de se lancer dans une aventure entrepreneuriale, ou bien d’acheter un produit, sont rarement rationnelles. Les autres, ceux qui vont créer le marché, suivent parce qu’une poignée de personnes ont déjà essayé le service ou le produit que vous proposez et le recommandent. Et vous ?

"Un bon leader ne donne plus des instructions, il pose les bonnes questions", estime Martin Reeves du bureau new-yorkais du BCG L’Usine Digitale : Pourquoi avez-vous choisi d’écrire un énième livre sur la stratégie ? Martin Reeves : Je dirige le Bruce Henderson institute, le centre de recherche en stratégie du BCG. A ce titre, j’ai rencontré de nombreux PDG d’entreprises. Quand je leur demandais ce qu’était pour eux la stratégie, j’étais très surpris de constater à quel point leurs réponses étaient confuses, étonnantes, diverses… Pour certains, tout dépend de la technologie. Cette diversité de réponses m’a donné envie de revenir à cette question fondamentale : qu’est-ce que la stratégie d’entreprise aujourd’hui dans un monde globalisé et digitalisé ? Pourquoi est-ce si important selon vous ? Si nous avons écrit ce livre, qui correspond à un long travail de recherche, c’est parce que nous pensons que la stratégie est plus importante que jamais. Tout va plus vite, la concurrence s’intensifie, avoir la bonne stratégie est plus essentiel que jamais. Ce que fait Google en devenant Alphabet est très éclairant. Oui.

Les meilleurs leaders se reconnaissent à leur humilité Chroniques d’experts Leadership Le 05/11/2014 Dans un marché mondialisé, où les problèmes gagnent sans cesse en complexité, personne ne saurait avoir toutes les réponses. C’est pourquoi l’humilité fait partie des traits de personnalité dont Lazlo Bock, vice-président directeur des ressources humaines chez Google, est à l’affût lorsqu’il recrute des cadres dirigeants. « Il ne s’agit pas seulement de faire preuve de modestie en laissant de l’espace aux autres et en cherchant à régler les problèmes collectivement, précise-t-il ; je recherche une forme d’humilité intellectuelle. Sans cette dernière, il est impossible d’apprendre. » A leaders altruistes, salariés mieux intégrés Une étude récente que nous avons conduite au sein du centre de recherche Catalyst confirme cette approche : elle classe l’humilité comme l’un des quatre facteurs essentiels de leadership servant à créer un environnement de travail facilitant l’intégration de salariés provenant d’horizons différents. • Inversez les rôles.

Un patron peut-il avoir peur ? C’est bien connu, un patron est un surhomme hardi et inébranlable. D’ailleurs, les dirigeants sont payés cher pour gérer avec impassibilité un tas d’affaires complexes et délicates ! Et même, un bon patron doit effrayer un peu ses employés… Au-delà du cliché, un dirigeant peut-il avouer qu’il est affecté par des peurs sans altérer sa crédibilité ? Et le fait de perdre son assurance remet-il en cause sa compétence ? Issue de la partie la plus archaïque de notre cerveau, la peur est l’une des quatre grandes émotions fondamentales. Appréhension, inquiétude, crainte, effroi en sont des déclinaisons. Une émotion primitive mais indispensable En coaching, on considère que chaque émotion est un messager apportant de l’information, un signal à prendre en compte. Un tremplin pour cadre proactif En effet, elle délivre un message important de changement à celui qui y prête intérêt. Cela revient aussi à prendre du recul : « la peur n’est pas le danger », pourrait-on dire. XM : Oui.

Managers, travaillez votre leadership comme Gandhi : parlez peu et... méditez ! Anne Vermès poursuit son exploration de grandes figures historiques avec "Influencer comme Gandhi", un livre qu’elle a co-écrit avec Irène Kmiec-Rousseau. L’exemple du héros de l’indépendance indienne montre que devenir un leader demande un travail sur soi non négligeable. Le leadership de Gandhi repose aussi sur une alternance de phases d’actions et de méditation. L’Usine Nouvelle : Pourquoi vous êtes-vous intéressée à Gandhi ? Anne Vermès : Alors que dans les entreprises et le monde économique on parle de plus en plus de leadership incarné, le cas de Gandhi m’a semblé particulièrement intéressant. C’est quelqu’un qui a traversé d’importants moments de doute et de fragilité. Une des choses que vous montrez dans votre livre, c’est que Gandhi a une relation très ambivalente avec l’Angleterre. Oui. Comment s’opère cette mutation ? Gandhi est dans la recherche de la vérité juste, dans l’idée qu’il ne faut pas juger l’adversaire, mais être juste avec soi. En tout cas, il l’a expérimenté.

Comment faire plus avec moins ? Le principe 80/20 de Richard Koch Le livre « Le principe 80 /20 » de Richard Koch est désormais devenu un classique dans la gestion en entreprise. L’auteur souhaite nous montrer que ce même principe peut être appliqué à beaucoup de domaines de notre vie, tant personnelle que professionnelle. Et si nous arrivons à en comprendre la philosophie, nous pourrons multiplier nos résultats tout en réduisant les efforts pour les atteindre. A l’origine, le principe 80 / 20 a été découvert par Pareto, un économiste qui juste avant 1900 avait montré que la distribution de la richesse et du revenu dans plusieurs Pays européens, et dans plusieurs moments historiques, avait toujours été très polarisée : 20% de la population possédait 80% de la richesse disponible. Des études successives ont montré que le principe est aussi valable dans beaucoup d’autres domaines. Ce qui est vraiment important dans ce principe n’est pas la valeur exacte des pourcentages 80 / 20, mais le fait que la distribution soit aussi déséquilibrée.

La proposition Paul se rapproche tout doucement de Virginie. La tension est palpable entre ces deux-là et chacun peut ressentir la nervosité de l’autre. Il se penche en avant, esquisse un sourire hésitant, plonge son regard dans celui de son interlocutrice et, avec un tout petit peu d’hésitation dans la voix, finit par dire les mots magiques : « oui, j’accepte! Je ne parodie pas ici un célèbre ouvrage romantique, forcément tragique. Virginie est en fait directrice générale d’une unité de production d’un célèbre fabricant industriel et Paul vient de se voir proposer de prendre en charge un projet de transformation déterminant pour le site. Avant de faire cette proposition à Paul, Virginie s’est posée un millier de questions : le projet de transformation est-il cohérent avec la stratégie du groupe ? Au final, elle a bien conscience que, selon elle, ce projet est primordial pour l’avenir du site et qu’il est en ligne avec son intention et sa conviction profonde. Son credo à elle, c’est l’engagement.

L'analyse en profils de personnalite, les tests jungiens, le MBTI Le test du MBTI Depuis l'antiquité, on a cherché à caractériser la personnalité : depuis les "humeurs" chez Hypocrate, en passant par la théorie des "tempéraments", jusqu'aux fonctions cognitives et types psychologiques qui sont à la base des travaux du psychiatre suisse Carl Jung. Jung et ses successeurs se sont intéressés à caractériser les préférences qui guident notre comportement et à définir des types de personnalité : les types psychologiques. Bien sûr chaque type représente un idéal et nous pouvons nous en rapprocher ou être un compromis entre deux types. Le test suivant permet d'analyser les éléments qui sous tendent notre personnalité et qui conduisent au type psychologique.

Cogitez si vous voulez, les décisions sont irrationnelles Même les plus cartésiens d’entre nous prennent leurs décisions... un petit peu au hasard ! Le neurobiologiste Thomas Boraud nous explique pourquoi, dans ce billet qui figure aussi dans notre Top 10 des contenus les plus lus cette année. Une fois par mois, retrouvez sur notre site les Inédits du CNRS, des analyses scientifiques originales publiées en partenariat avec Libération. (link is external) Vous pensez prendre vos décisions de manière optimale, vous basant sur des critères rationnels ? Imaginons un joueur qui a à sa disposition deux machines à sous : il ignore que la première permet de gagner une fois sur deux, la seconde, une fois sur 100. La rationalité à l’épreuve des comportements Depuis l’Antiquité, l’opposition entre le cœur et la raison est au centre des préoccupations de la philosophie occidentale. Des dizaines de travaux indiquent que les décisions des individus ne sont qu’exceptionnellement optimales. Ce que décider veut dire Un système intrinsèquement aléatoire

Tenir la relation : pas de recette pour le leadership (7-2) Alain peut simplement faire une chose pour Paul : prendre soin de sa relation avec lui En lui donnant à voir, à expérimenter, que leur relation est authentiqueEn répondant à ses appelsEn acceptant les doutes et les questionnements de Paul, sans le jugerEn lui faisant part de ce qu’il ressent au vu de ce que Paul lui raconteEn venant confronter de temps en temps, en toute bienveillance, les valeurs de Paul, ses croyances, ses convictions Et c’est exactement et uniquement ce dont Paul a besoin : qu’on lui rappelle qui il est Le sens qu’il donne lui-même à ses différents engagements, personnels, professionnels, intimesLa force de ses valeurs et de ses croyancesL’importance de ses besoins personnels de reconnaissance et d’estime de soiLa capacité de se regarder tous les matins dans le miroir en ayant le sentiment d’avoir accompli ce qu’il pense être justeMais également, la force de ses doutes, de ses émotions, de cette part de lui-même qu’il ne maîtrise pas

Nos belles histoires #1 : le jour où nous avons créé la « dream team  | «Le Chemin de la Confiance Après 3 ans d’engagement dans notre démarche de libération, le Chemin de la Confiance, voici venu le temps d’écrire nos belles histoires. Nous, collaborateurs IMATECH avons envie de vous raconter notre vécu et de vous transmettre notre expérience. Commençons la série des Belles Histoires avec le récit de Karin Céglarek, Assistante de Direction Générale IMATECH depuis 2010. Avant notre libération, la fête annuelle d’IMATECH avait toujours été gérée par la direction, plus précisément par Christophe Collignon. s’impliquait beaucoup dans son organisation pour s’assurer que ce soit bien fait selon ses critères… Même si la fête était réussie, elle restait un événement organisé par la Direction selon l’idée qu’elle s’en faisait et selon des envies supposées. L’année de la libération, Christophe m’a demandé de créer une équipe pour prendre en main ce projet et préparer une fête qui nous ressemble. Dès la première réunion, les idées fusaient de toutes parts. Non, ça ne va pas. J'aime :

Related: