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Xerfi Canal, Comprendre l'analyse SWOT

Xerfi Canal, Comprendre l'analyse SWOT
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Comprendre les clés de l'avantage concurrentiel - Comprendre Si une entreprise affiche durablement une rentabilité plus élevée que ses concurrents, c’est qu’elle détient un « avantage concurrentiel ». Ce concept clé de la stratégie d’entreprise a été introduit et popularisé dans les années 1980 par le célèbre professeur de Harvard, Michael Porter. L’avantage concurrentiel se construit par la mise en œuvre d’un ensemble de facteurs propres à la firme, au niveau de sa chaine de valeur, et difficilement imitables par la concurrence. Il passe aussi par la maîtrise préalable des facteurs clefs de succès communs à l’ensemble des compétiteurs d’un champ d’activité. Dans l’approche originelle de Michael Porter, la stratégie doit se concentrer sur l’élaboration et la défense d’un avantage concurrentiel basée sur deux options exclusives : soit l’avantage par les coûts, soit la différenciation. Une autre dimension s’ajoute à ces deux avantages concurrentiels : la largeur de la cible visée.

Analyse SWOT des entreprises du CAC 40 Qu'est-ce qu'une analyse SWOT ? L'analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est une analyse interne et externe d'une entreprise, présentée sous une forme matricielle. L'analyse se divise en 2 groupes : Les forces et faiblesses : Ce sont les facteurs positifs et négatifs de l'entreprise d'origine interne. La réalisation d'une analyse SWOT est une étape primordiale lors de la planification de la stratégie marketing d'une entreprise. Analyses SWOT des principaux groupes français Nous vous proposons une série d'analyses SWOT des principaux groupes du CAC 40: Analyses SWOT des principales entreprises allemandes Nous vous proposons une série d'analyses SWOT des principaux groupes allemands du DAX 30 : Analyses SWOT des grands groupes mondiaux Nous vous proposons une série d'analyses SWOT des principaux groupes mondiaux : Pour la présentation et l'histoire des entreprises des grands indices boursiers, vous pouvez consulter notre Lexique Entreprises

Analyse SWOT PSA Peugeot Citroën Accueil » Non classé » Analyse SWOT de PSA Peugeot Citroën Forces du Groupe PSA Peugeot Citroën 1er constructeur français et 2ème européenIl s'agit de deux marques qui jouissent chacune d'une très forte notoriétéPossibilité de synergies au niveau de la production et de la R&D avec des constructeurs comme GM, BMW, et MitsubishiLes activités financières du groupe sont très rentablesMise en place des véhicules électriques et hybrides Faiblesses du Groupe PSA Peugeot Citroën Groupe très peu connu en dehors de l'EuropeLe groupe PSA en surproductionLe mix produit est très orienté sur les véhicules d'entrée de gamme Opportunités pour le groupe PSA Peugeot Citroën Mises en place de partenariats pour diminuer les coûts de production mais aussi ceux de recherche et développementMise en place de partenariats afin d'entrer sur de nouveaux marchésArrivée du marché de l'automobile dans les pays émergentsGoût vif pour les véhicules dits hybrides Menaces pour le groupe PSA Peugeot Citroën

Testez vos connaissances : Diagnostic stratégique, interne et externe Présentation de l'activité Cette activité a pour objectif de mobiliser les notions et les capacités essentielles relatives au diagnostic stratégique, en Management des Organisations (terminale STMG).Elle vous propose différents exercices qui donnent lieu à une série d'évaluations (voir "bilan-résultats"). Problématique :L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un double diagnostic :Du point de vue interne, il consiste à recenser les forces et les faiblesses du fonctionnement de l’organisation, notamment en termes de ressources et en termes de compétences.Du point de vue externe, il consiste à identifier les facteurs de l'environnement pouvant influencer ses choix stratégiques, c'est à dire les menaces et opportunités de l’environnement et à anticiper son évolution. Rappels - Ressources et environnement de l'organisation Complétez le texte avec les mots suivants : - autofinancement - brevets - capacités - concurrents - financement - financières - 2.

Pourquoi et comment mettre en place une démarche de RSE au sein d’une entreprise? 1.La RSE, source de performance globale En prenant des mesures pour réduire leur impact environnemental et social, les entreprises préservent la planète mais aussi leurs intérêts ainsi ceux des acteurs avec qui ils sont en interaction (les parties prenantes : salariés, fournisseurs, actionnaires, ONG, clients…). Accroître sa performance. Plusieurs études montrent une corrélation entre les démarches RSE mises en place par les entreprises et leurs performances économiques. Selon France Stratégie en 2016, les entités qui intègrent les critères ESG ont augmenté leur performance en moyenne de 13%. De plus en plus d’investisseurs (notamment dans le secteur de l’investissement responsable) considèrent que la RSE améliore les pratiques sociales et environnementales de l’entreprise et influence positivement sa valeur immatérielle à moyen terme.Prévenir et maîtriser les risques environnementaux, sociaux et de gouvernance.Assurer son approvisionnement en matières premières. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

L’ANALYSE ET LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE – M'SIEUR Les entreprises définissent leur identité à travers leur métier. Ce métier résulte d’une combinaison de savoir-faire et de compétences distinctives adaptés à un marché ou à un secteur d’activité particulier. L’analyse peut porter sur le métier de l’organisation ou sur une segmentation stratégique de ce métier en domaines d’activités. La segmentation stratégique vise à diviser ces activités en groupes homogènes relevant de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents. L’avantage de cette segmentation est de définir les activités du métier de l’entreprise de façon précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent. Le résultat de cette segmentation est le « segment stratégique » ou « Domaine d’Activité Stratégique – DAS » (Strategic Business Unit) caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès (FCS). A/ Le champs du diagnostic externe Comprendre l’environnement de l’organisation. La veille informationnelle Les facteurs du macro-environnement

Analyse stratégique PSA Peugeot Citroën Le Groupe se fixe pour objectifs en 2010 de retrouver croissance et rentabilité et de consolider sa position de nº1 de la voiture écologique. Son ambition pour 2015 est d'être le Groupe le plus compétitif en Europe. Le Groupe vise une marge opérationnelle entre 5,5 et 6 % du chiffre d'affaires en 2010, et au-delà de 2010 une croissance continue de la marge qui s'établira entre 6 et 7 % en 2015 (Source : www.psa-peugeot-citroen.com). Afin de maîtriser ses coûts, le groupe Peugeot Citroën a mis en place une ambitieuse stratégie : « l'innovation standardisée ». [...] [...] [...] ( Opportunité Mise à part la crise économique qui a fortement pénalisé le secteur automobile, les perspectives du macro-environnement sur lequel évolue Citroën sont plutôt favorables - Les forces et faiblesses de Citroën Forces Efficacité industrielle Afin de maîtriser ses coûts, Peugeot Citroën a mis en place une stratégie de plateformes. [...] [...]

Matrice d'Ansoff : choisissez votre stratégie de croissance La matrice d’Ansoff vous offre des choix stratégiques pour atteindre vos objectifs de croissance. Elle se divise en 4 grandes catégories : Stratégie de pénétration de marché Développement de marché Développement de produit Diversification. Matrice d’Ansoff : produit / marché Stratégie de pénétration de marché Il s’agit ici des produits existants, vendus à des clients existants. Développement de marché Nous considérons ici une gamme de produits existante sur un nouveau marché. Développement de produit Ce sont des nouveaux produits que vous lancez sur un marché existant. Lorsque vous développez un nouveau produit, il est intéressant d’en analyser le potentiel de croissance. Diversification Dans ce cas, vous commercialisez des produits complètement nouveaux à de nouveaux clients. La matrice d’Ansoff est l’une des plus utilisées dans le cadre de décision sur des stratégies visant la croissance.

Isabelle Barth, Ne confondez pas efficience et efficacité ! Dans le monde du travail, des mots très souvent entendus sont les mots « efficacité » et « efficience » qui bizarrement n’ont qu’une seule et même traduction en anglais avec efficiency. Dans l’entreprise, nous sommes dans le monde de la performance et il s’agit bien sûr d’être efficace ET d’être efficient. Or, il y a souvent confusion entre les deux termes, qui, s’ils ont la même racine, sont loin d’avoir la même signification. Ainsi, efficacité vient du latin efficacitas, qui signifie : force, vertu, et d’efficax qu’on peut traduire par actif, « qui produit de l’effet, de la réussite ». L’efficacité décrit l’aptitude d’un mécanisme, d’une méthode, d’un outil, à produire les effets attendus. Mais être efficace ne dit rien sur les ressources mobilisées pour atteindre cet objectif ou obtenir tels résultats. La notion de ressources est centrale dans l’efficience. Être efficace, c’est arriver à destination avec sa voiture.

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