La conduite de réunion. L’animateur effectue une tâche complexe en favorisant la progression du groupe vers ses buts. Il doit savoir gérer l’ensemble des processus qui s’établissent dans les différentes étapes de la vie d’un groupe. (important : voir les présupposés liés à la communication dans les groupes) Les styles de conduite de groupe l’animation autoritaire qui décide des buts, des moyens et de la répartition des tâches entre les membres du groupe sans tenir compte de ce qu’ils pourraient penser. (les performances sont satisfaisantes dans un climat où sur fond d’apathie on observe des décharges d’agressivité. Deux fonctions pourraient caractériser l’animateur d’un groupe : fonction de production (accompagnement de la tâche)fonction de régulation (processus du groupe). Il doit réussir la difficile tâche de favoriser la cohésion du groupe, tout en sachant que trop de cohésion inhibe la créativité et l’innovation, et entraîne une certaine uniformisation des idées et propositions.
Matérielle Intellectuelle Qui ? Peut-on entretenir durablement la motivation des hommes par la seule rémunération ? - En STMG, à Jacques Cartier ... Peut-on parler de culture d'entreprise ? C'est au moment même où la relation d'emploi devenait de plus en plus précaire, flexibilité oblige, et où la gestion des ressources humaines privilégiait l'individualisation de cette relation (évaluation des compétences, rémunération indexée sur les performances individuelles, etc. , de leur fidélité, de leur loyauté à leur entreprise.
L'idée était d'instrumentaliser la culture (façons de se comporter, signes de reconnaissance, petits rituels, etc. , de les inciter à s'impliquer dans leur travail, à donner le meilleur d'eux-mêmes à l'entreprise, sans calcul et sans conflit. Accès réservé. Culture d'entreprise: il faut ouvrir la boîte noire. Les entreprises ne produisent pas seulement des biens et des services, mais aussi des rites et des signes.
Leur dimension culturelle reste trop souvent négligée. Les managers l'appréhendent surtout comme un frein au changement. Pourtant, décrypter la culture d'une entreprise permet au contraire de la transformer plus aisément. Avec la crise, beaucoup d'entreprises sont engagées ou vont s'engager dans la refonte de leur organisation, la réorientation de leur production ou de leur action commerciale… Beaucoup de ces opérations échoueront parce qu'elles négligeront un élément essentiel qui conditionne tout changement réussi: la culture d'entreprise.
Apparue il y a plus d'un demi-siècle, la notion de culture d'entreprise reste sans doute l'une des moins bien comprises du management. Accès réservé. Intégrer un nouvel embauché dans une PME. On peut distinguer trois types de PME : les traditionnelles, les entrepreneuriales et les managériales.
Chacune a sa façon d'accueillir et d'accompagner le nouvel arrivant. Les petites et moyennes entreprises fonctionnent-elles toutes de la même manière ? Non, les PME sont très variées. Des chercheurs du Céreq [1] ont d'ailleurs construit il y a quelques années un modèle qui distingue trois configurations différentes de PME en fonction du profil sociologique du dirigeant, de la stratégie de l'entreprise et de la forme de management. Tout d'abord, les entreprises, majoritaires, qui ont un modèle traditionnel ou familial. Accès réservé. Le travail bien fait, remède au stress. La satisfaction d'un travail de qualité et la reconnaissance des pairs comptent parfois plus que les conditions de travail elles-mêmes.
Chez Google et Apple, les deux entreprises phares de la Silicon Valley, les conditions de travail sont radicalement différentes. Mais c'est aussi deux manières d'être attentives aux besoins des salariés de voir leur travail reconnu. Chez Google à Mountain View, tout est fait pour favoriser la créativité. La hiérarchie est minimale, chacun peut avoir une idée originale : sa proposition est débattue avec quelques collègues, puis présentée à un collectif de "pairs", qui la valide ou la rejette. Qu'est-ce qui motive les salariés du secteur associatif ?
Les valeurs défendues par les associations sont la principale motivation de leurs salariés.
Qui fournissent un effort au travail plus élevé pour un salaire moindre que leurs homologues du privé, tout en en tirant davantage de satisfactions. Les salariés du secteur associatif sont-ils particulièrement stakhanovistes ? Non seulement ils gagnent moins bien leur vie que dans le privé, mais en plus ils ne ménagent pas leurs efforts… L'économiste Mathieu Narcy, de l'université de Créteil, a cherché à savoir ce qui les motivait. Ses recherches visent en effet à déterminer si les salariés des associations sont davantage motivés « intrinsèquement » que leurs homologues du privé, sachant que la motivation intrinsèque « ne dépend pas du versement de récompenses monétaires mais résulte de la participation du salarié à une activité à laquelle il accorde de la valeur » [1].
Management : la preuve par la loyauté. Pour Frederick Reichheld, auteur du best-seller " L'effet loyauté ", la compétitivité des entreprises rime avec fidélité: celle des salariés, des clients et des actionnaires.
Une rupture intéressante par rapport au discours libéral de l'OCDE et du CNPF. Au moment où chacun vante les mérites du modèle américain, sa flexibilité et la mobilité de ses capitaux et de sa main-d'oeuvre, les Américains découvrent les bienfaits de la stabilité. Fidélité des clients, stabilité des salariés et continuité de l'engagement des actionnaires conditionneraient la compétitivité et la profitabilité des entreprises sur le long terme. C'est en tout cas le leitmotiv de L'effet loyauté, le best-seller de Frederick Reichheld, aux éditions Dunod.
Une musique qui change des éternelles litanies libérales de l'OCDE. Accès réservé. 1458 euros : revenu salarial médian en France. Les limites de l'individualisation des salaires. L'individualisation des salaires, fréquente dans le privé, s'étend de plus en plus dans le public.
Censé motiver les salariés, ce mode de rémunération est difficile à mettre en oeuvre. Il peut en particulier conduire à des comportements opportunistes, nuisibles à l'efficacité collective globale d'une organisation. L'annonce en janvier 2011 de l'attribution de primes de performance aux proviseurs de lycée et aux principaux de collège a provoqué une levée de boucliers, comme déjà la prime de résultats des recteurs quelques mois auparavant. Ces modes de rémunération individuels à la performance sont de plus en plus pratiqués dans le secteur public alors qu'ils reculent plutôt dans le privé, excepté pour les cadres. Accès réservé. Les salariés dans les organes de décision des entreprises. Dans la majorité des entreprises françaises, les salariés ont peu de poids concernant les prises de décisions stratégiques, qui font pourtant leur quotidien et leur avenir professionnel.
A l'heure actuelle, le volet économique des comités d'entreprise (CE) les amène seulement à être informés et consultés, sans peser sur les décisions avant qu'elles ne soient prises. Un des leviers pour développer cette influence pourrait être d'infléchir le rôle des CE pour les impliquer davantage dans les réflexions qui comptent (voir notre entretien avec Jean-Paul Raillard, page 118). Accès réservé. Stress et travail surchargé.
Les nouvelles formes d'organisation produisent du stress.
De nombreux modèles tentent de préciser cette notion, parmi lesquels celui dit de "Karasek", qui est l'un des plus connus. Selon celui-ci, le stress négatif résulte de la contradiction entre une forte demande psychologique dans le travail et une faible latitude décisionnelle. La notion de demande psychologique renvoie aux exigences et pressions imposées par le travail. L'autonomie élevée engendre un travail dynamique, cette demande psychologique peut déboucher sur un stress positif. La latitude décisionnelle est liée à l'autonomie professionnelle du sujet, à sa capacité à prendre des décisions, mais aussi à la possibilité dont il dispose de se réaliser dans son travail, de s'y exprimer. Accès réservé. Première et terminale STMG - Le management stratégique : les choix en matière d'animation et de mobilisation des hommes.
Première et terminale STMG - Le management stratégique : les choix en matière d'animation et de mobilisation des hommes.