Le management agile, antidote à la démotivation des managers. Management Devenir manager ne fait plus rêver.
Une étude menée par le Boston Consulting Group (BCG) et Ipsos auprès de 5 000 employés et cadres dans 5 pays (Chine, France, Allemagne, Royaume-Uni et USA) confirme ce constat, déjà effectué l’année dernière par Cegos dans sa “radioscopie des managers”. Selon cette enquête, seul un employé occidental sur dix aspire à devenir manager, et 24 % préfèreraient même “conserver leur emploi actuel, plutôt que d’accepter une promotion” et recevoir des responsabilités de gestion. Dans le même temps, seuls 37 % des chefs d’équipe souhaitent le rester. En France, ils sont 85 % à trouver leur métier plus compliqué qu’auparavant – contre 81 % pour la moyenne européenne et américaine.
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That was the intriguing topic for a panel discussion at Agile Europe in Gdansk last week. The panel included Ray Arell (Intel), Hendrik Esser (Ericsson), Steve Holyer (independent Agile coach), Todd Little (IHS) and myself. Among the conclusions: The most important thing in Agile today is not even mentioned in the Agile Manifesto: an Agile mindset. Here are some excerpts from the discussion. What is Agile? Todd Little: The first line of the Agile Manifesto is about valuing individuals and interactions ahead of tools and processes.
That’s the challenge we face in keeping Agile truly Agile. There is a risk today there that Agile is being co-opted by natural business forces that also fuel its growth. Comment choisir un coach agile quand tous nous font envie ? Comment savoir si les transformations agiles sont réussies ?
Quand elles ont intégré l’humain au cœur du système Nous sommes sollicitées en entreprise lors de moments de transitions structurantes qui peuvent être des moments forts humainement. Pour certains individus ou équipes, un accompagnement de proximité permet de vivre ces moments plus sereinement. Dans notre posture de coach professionnel nous centrons notre accompagnement sur 4 piliers : l’individu, les relations interpersonnelles, la posture managériale et la posture de dirigeant. Nous sommes là pour mettre en lumière les talents des personnes / équipes / organisations que nous accompagnons tout en gardant le cap.
Notre rôle vise à ouvrir de nouvelles perspectives, prendre du recul et faire émerger de nouvelles options. Finalement, nous offrons un temps de pause, comme celui entre l’inspiration et l’expiration. Concrètement, à quoi les clients voient-ils que leurs équipes ont bénéficié de la posture de coach professionnel ? Takeaways. Bienvenue en incertitude. Principes d’action pour un monde de surprises Faillite de Lehmann Brothers et crise de 2008, Printemps Arabe, crise grecque, émergence de Daesch, accident de Fukushima, disparition de Nokia, Brexit, élection de Donald Trump et d’Emmanuel macron, la liste n’en finit pas d’événements que nous n’avons pas été capables de prévoir et ce malgré des moyens parfois très importants.
Dans un monde de surprises, qui change radicalement et devient toujours plus incertain, il n’est pas possible de prédire l’avenir, et ceux qui s’y risquent s’exposent tôt ou tard à une catastrophe. Et pourtant, les outils de décision que nous utilisons reposent tous sur un paradigme prédictif. Ils restent ancrés dans la civilisation de la révolution industrielle née il y a 150 ans. Il est grand temps de les réinventer entièrement pour le nouveau monde.
Obtenir l’ouvrage: L’ouvrage disponible en version électronique au format Kindle ici et en version papier ici. WordPress: J'aime chargement… How to create an agile organization. Transforming companies to achieve organizational agility is in its early days but already yielding positive returns.
While the paths can vary, survey findings suggest how to start. Rapid changes in competition, demand, technology, and regulations have made it more important than ever for organizations to be able to respond and adapt quickly. But according to a recent McKinsey Global Survey, organizational agility—the ability to quickly reconfigure strategy, structure, processes, people, and technology toward value-creating and value-protecting opportunities—is elusive for most.
Many respondents say their companies have not yet fully implemented agile ways of working, either company-wide or in the performance units where they work, though the advantages are clear. Respondents in agile units report better performance than all others do, and companies in more volatile or uncertain environments are more likely than others to be pursuing agile transformations. Sidebar Bureaucratic units. Programme-agile-france-2013-draft-3. Cécile DEJOUX.