Le management intergénérationnel (Partie 1) Introduction : « Chaque génération se croit plus intelligente que la précédente et plus sage que la suivante », disait George Orwell.
Aujourd’hui, certaines organisations voient trois et même parfois quatre générations cohabiter et tenter de travailler ensemble. Les managers et DRH évoquent cette difficulté profonde à trouver des synergies, à l’époque de l’économie et du management collaboratifs. Ce paradoxe questionne : comment tirer de cette diversité la richesse humaine nécessaire aux organisations ? Comment transformer en valeur ajoutée, ce qui aujourd’hui peut constituer des conflits, incompréhensions et blocages ?
I. A.Le constat d’un contexte de diversité générationnelle dans les organisations Aujourd’hui, quatre générations de travailleurs actifs, aux attitudes, aux attentes et aux aspirations différentes, cohabitent dans les organisations et doivent collaborer ensemble. Sources : Saba, Tania. 2009. Comment établir le bilan social de l’entreprise ? Dans les entreprises de 300 salariés ou plus, l’employeur est tenu d’établir chaque année un bilan social et de le soumettre, pour avis au CSE.
Quelles sont les entreprises soumises par l’obligation d’établir un bilan social ? ¶ Il s’agit des entreprises de 300 salariés ou plus. Lorsque l’entreprise a plusieurs établissements, l’employeur doit établir un bilan social pour l’entreprise ainsi qu’un bilan social pour chaque établissement employant 300 salariés ou plus. Quel est le contenu du bilan social ? Le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours des 3 dernières années.
Il comporte des informations sur : L'emploi. Lien article L 2323-22 du Code du Travail. Le Code du Travail fixe la liste des informations devant figurer dans le bilan social : Lien article R 2323-17 du Code du Travail. La reconnaissance au travail : théories et pratiques ! La reconnaissance se traduit de différentes manières.
Selon le contexte dans lequel le mot est utilisé, la définition varie. Dans cet article, on s’intéresse plus particulièrement à la reconnaissance au travail, aux différentes formes existantes, aux bénéfices de celle-ci et enfin à comment l’intégrer dans l’entreprise. Comment un simple « merci », une tape sur l’épaule ou encore un déjeuner entre collègues peut impacter la productivité et le bien-être des collaborateurs au travail ? Voyons ensemble quelques bonnes pratiques en la matière. Briq Booster l'engagement salarié grâce à la reconnaissance Qu’est-ce que la reconnaissance ? La reconnaissance au travail est devenue un sujet central, mais aussi déterminant pour les entreprises et les employés au fil des années.
La reconnaissance au travail est la manière dont l’individu perçoit les marques de considération qui lui sont portées par son manager, ses collègues ou son client ainsi que les attentions qu’il porte lui-même aux autres. Six étapes pour mettre en place une GPEC. L’entreprise suit un processus en 6 étapes allant de l’identification à la reconnaissance des compétences.
Première étape : les fiches de postes. Ces dernières existent, mais ne couvrent pas tous les postes et ne sont pas remises à jour. Leur modèle est revu, avant d'être actualisées ou rédigées sur la base d’entretiens individuels avec les intéressés ou leur responsable direct. Deuxième étape : les entretiens annuels d’évaluation. Un dispositif est conçu avec des documents supports et des guides pour les cadres et non-cadres, en s’appuyant sur un groupe de travail composé de 5 représentants des différents métiers de l’entreprise. Pour renforcer la communication interne et faire partager la stratégie et les perspectives de l’entreprise, l'ensemble du dispositif est présenté aux responsables de département Les objectifs du management de premier niveau sont fixés et discutés en entretiens individuels avec la direction. Troisième étape : le plan de formation. Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique.
La GPEC est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement.Elle doit permettre d’appréhender, collectivement, les questions d’emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés : les entreprises, les territoires et les actifs.
Les démarches de GPEC peuvent être réalisées à trois niveaux : au niveau de l’entreprise ; au niveau d’une branche professionnelle ; au niveau d’un territoire. GPEC au niveau de l’entreprise Que permet la GPEC en entreprise ? Quand et pour quelles entreprises ? Sur quoi porte la négociation triennale ? Intérêts de la GPEC T ? Outils de la GPEC. Compétences / Potentiel. L'entretien de seconde partie de carrière.