Sur le mode « projet » Beaucoup d’entre-nous travaillent en “mode projet”. Pourtant, même si nous avons appris de nombreuses choses pendant notre scolarité, rares sont ceux qui, parmi ma génération, peuvent dire qu’ils ont appris à travailler en mode projet avant d’y être plongé jusqu’au coup une fois dans la vie active. Pour nous aider, nous avons tous bénéficié (subi diront certains) des formations sur le travail en mode projet, sur la gestion et la conduite de projets, et chacun a pu mesurer la distance qu’il y a entre la théorie et la (les) pratique(s).
Je tente ici de formaliser un avis un peu plus consistant sur la question en essayant d’aller un peu plus loin que les remarques que j’ai pu faire ici ou là. On peut dire que nous sommes entrés dans l’aire du projet quand ceux-ci ont été à ce point importants qu’il a fallu essayer de commencer à les gérer. Si travailler en mode projet signifiait échapper au top-down, cela ne voulait pas dire pour autant embrasser le bottom-up. RBS lance un réseau social pour les PME : © c’est pas mon idée. RBS n’est pas la première banque à ouvrir une plate-forme communautaire ciblant les PME (voir, par exemple, le « Réseau » du Crédit Agricole). Cependant, en choisissant de combiner dans « BizCrowd » une approche de type « réseau social » avec une mini-place de marché, l’institution britannique présente une solution plus originale qu’on ne pourrait l’imaginer au premier abord. Le service proposé reste extrêmement simple.
Toute PME installée au Royaume-Uni peut s’inscrire et exposer son offre dans une fiche de profil. Ces présentations sont intégrées dans des « boards » thématiques correspondant aux activités de l’entreprise (antiquités, services informatiques…). Au sein de ces différents espaces, tous les visiteurs du site ont la possibilité d’émettre leurs demandes de produits et services ou de poser leurs questions, de manière ouverte.
Les fournisseurs enregistrés peuvent alors répondre et, le cas échéant, tenter de remporter les « appels d’offre » ainsi émis. Page d'accueil de BizCrowd. Quand l’idée folle se mue en réussite. Encourager le tourisme médical, produire des vêtements durables ou soulager les employés stressés: l’association Genilem a aidé des dizaines de start-up à trouver leur place sur le marché. Témoignages. C’est un ouf de soulagement pour Genilem, qui vient de décrocher un important contrat de la Confédération pour accompagner les entreprises en démarrage. Un nouveau mandat qui dégage quelque peu l’horizon de cet organisme lémanique de soutien aux start-up, dont le business plan est, paradoxalement, fragile: l’association est aujourd’hui financée à 65% par des entreprises et à 35% par les cantons de Vaud et de Genève, pour un chiffre d’affaires de 1,7 million de francs.
L’obtention de ce nouveau mandat fédéral donne l’occasion de revenir sur les fondamentaux de Genilem, à savoir le soutien à des idées parfois farfelues, mais qui sont indispensables au renouveau de l’économie suisse (lire les témoignages ci-dessous). TimeForYou: conciergerie d’entrepriseJulie Besson, diplômée en droit. Des startup de l'action publique pour développer l'économie de demain. Pour favoriser l'apparition d'innovations scientifiques ou technologiques, les politiques devraient faire confiances à de petites agences.
C'est ce qu'auraient fait la Finlande et Israël. Si comme on l’entend souvent les politiques souhaitent orienter la croissance vers "l’économie innovante", ils doivent en déléguer la responsabilité à de petites structures plutôt qu’à d’importantes agences centralisées. C’est en tout cas la thèse de deux chercheurs américains de l’université de Georgia et du Georgia Institute of Technology. S’ils ne remettent pas en cause l’idée que les agences pilotes puissent aider à générer de la croissance (c’est grâce à elles que les pays d’Asie du Sud Est ont rattrapé leur retard dans l’aciérie ou l’industrie automobile, par exemple), ils estiment en revanche qu’elles ne sont pas adaptées au développement d’un écosystème basé sur l’innovation technologique. Des agences moins dotées et moins prestigieuses Se comporter comme des start-up de l’action publique. Les trois piliers de l’innovation.
ParisTech Review – Dans une postface récente à L’Innovation ordinaire, vous écrivez que la nouveauté, pour « prendre », ne doit pas être en surplomb par rapport aux pratiques sociales. Mais l’innovation ne consiste-t-elle pas précisément à se dégager de ces pratiques ? Norbert Alter – Sans doute, mais il me semble que derrière cette idée se cache un double malentendu.
Tout d’abord, nous avons tendance à confondre invention et innovation. L’invention, c’est la création de quelque chose de nouveau. Ce peut être le fait d’un seul homme. Cela nous amène au second malentendu. Pourtant, les dynamiques d’innovation sont souvent externalisées : on organise des séminaires de créativité à l’extérieur, on crée des start-up, ou encore on fait appel à des consultants. Or nous avons beaucoup de mal à accepter cette déformation, et à reconnaître qu’elle a de la valeur. D’une façon générale les croyances ne permettent pas d’apprendre. C’est sans doute la question centrale aujourd’hui.