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Agilite entreprise

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Youtube. LB-2015-Goji-ORGANISATION-AGILE. Les 12 principes à suivre pour devenir une entreprise agile. Comment devenir une entreprise agile ?

Les 12 principes à suivre pour devenir une entreprise agile

La question se pose pour beaucoup de dirigeants et de managers. Un livre blanc, réalisé par la société Goji, apporte des réponses concrètes pour insuffler de l’agilité dans l’organisation. « L’organisation agile, effet de mode ou véritable levier pour l’entreprise ?» , c’est le titre du livre blanc publié récemment par Goji (disponible en téléchargement sur leur site). Ce document qui mêle témoignages de dirigeants et conseils pratiques permet d’en savoir plus sur ce concept apparu dans les années 90. Principe 1 : la satisfaction client avant tout « Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée ».

Principe 2 : L’adaptation au changement, un avantage compétitif « Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Principe 3 : questionner régulièrement le positionnement de l’entreprise Principe 5 : impliquer les salariés. L’agilité expliquée à mon manager (1): un peu de théorie… Sylvaine Pascual – Publié dans Vie professionnelle Pour tout vous dire, lorsque j’ai rencontré Laurent Sarrazin et Jean-Claude Grosjean à un Twitpéro, je n’ai pas compris grand-chose à ce qu’ils m’ont raconté.

L’agilité expliquée à mon manager (1): un peu de théorie…

Pour vous en dire encore un peu plus, lorsque j’ai participé au Scrumday 2012 et écouté la conférence d’Oana Juncu sur le product owner, je n’ai rien compris du tout. « Agile est un cancer », pour Erik Meijer, qui estime qu'il doit être banni une fois pour toutes. Erik Meijer, un développeur célèbre de l’écosystème .NET, qui s’est notamment fait remarquer par la création de LINQ et ses travaux sur le langage C#, Visual Basic, Volta et le framework Reactive Extensions (Rx), a fait des déclarations acerbes contre Agile, lors d’un événement.

« Agile est un cancer », pour Erik Meijer, qui estime qu'il doit être banni une fois pour toutes

Les méthodes agiles sont de plus en plus adoptées par les équipes de développeurs. Elles se positionnent comme une meilleure alternative au cycle de développement en cascade, qui ne répond plus aux exigences des organisations qui évoluent rapidement. Elles sont donc considérées comme une recette pour accélérer le processus de développement, tout en réduisant le taux de bogues dans les applications. Les méthodes agiles sont unies par le Manifeste agile qui doit son succès à la description de 4 valeurs essentielles, facilement compréhensibles pour les développeurs, à savoir : Cependant, l’agilité ne fait pas l’unanimité auprès des développeurs. L'agilité est-elle à la portée des entreprises françaises ? Carewan - La fin de la hiérarchie est-elle un mythe ? Agilité, horizontalité, intelligence collective, structure plate… Ces termes inondent nos journaux, résonnent dans toutes les conférences et s’affichent allègrement sur les « slides » de tout bon RH moderne.

Carewan - La fin de la hiérarchie est-elle un mythe ?

Il semble en effet qu’une profonde réflexion sur le management et la répartition du pouvoir dans les organisations soit à l’œuvre. Tant mieux. Pour autant, ces discours sur la liberté des salariés et l’abolition des titres laissent à penser que nous irions vers un modèle d’organisation sans hiérarchie, un « monde sans chef ». Est-ce vraiment le cas ? Un modèle sans hiérarchie est-il réellement réalisable, et surtout est-il souhaitable ?

Erhard Friedberg, le célèbre sociologue et co-fondateur, avec Michel Crozier, de l’école française de sociologie des organisations, tenait ce 1er décembre une conférence* à Sciences Po sur ce thème : « la fin de la hiérarchie dans les organisations : illusion ou révolution ? Pauline Rochart * Evénément organisé par Sciences Po Executive Education. Extia - Convivialité et autonomie, au service de l’agilité. ​Pour redresser l’économie, les Français accordent davantage leur confiance aux PME qu’aux grandes entreprises, 78% contre 47%(*).

Extia - Convivialité et autonomie, au service de l’agilité

Les petites entreprises, en particulier les start-up, sont aussi considérées comme des organisations où il fait bon travailler. « Et davantage qu’un baby-foot, ce sont les modes organisationnels et managériaux des petites structures qui sont plébiscités », pointe Patrick Dumoulin, directeur de l’institut Great Place To Work. Qu'est-ce que l'agilité en entreprise? Pourquoi ?

Qu'est-ce que l'agilité en entreprise?

Le contexte environnemental des organisations se caractérise aujourd’hui par quatre grandes évolutions : La montée de la complexité et, de façon liée, une perte de sens ; La montée de l’individualité, qui plaide pour une reconnaissance de la capacité de l’individu à penser et à agir, donc à avoir son libre arbitre et ses exigences, qu’il soit placé dans une posture de consommateur sur un marché ou de producteur dans une organisation ; La montée de l’incertitude, qui impose naturellement la nécessité d’anticiper pour améliorer encore nos capacités de réaction.

No Manager: est-ce que ça fonctionne ? Les organisations deviennent de plus en plus agiles, les salariés sont de plus en plus autonomes et deviennent capables de s’auto organiser et s’auto gérer.

No Manager: est-ce que ça fonctionne ?

Le rôle du manager et de la hiérarchie est remis en cause. Le phénomène appelé le No Manager » émerge. « Débarrassez-vous des managers » ou « Abolissez la hiérarchie » sont la base de ce nouveau mouvement. Manager en mode start-up : les fondateurs de Videdressing vous disent tout ! 1.

Manager en mode start-up : les fondateurs de Videdressing vous disent tout !

Pouvez-vous définir un quelques mots la culture managériale start-up ? Les principales caractéristiques d’une start-up sont le changement, la vitesse, la circulation rapide de l’information et la capacité à se développer en l’absence de process notamment d’un point de vue managérial et RH. Chez Videdressing, nous sommes dans un contexte de forte croissance. Le nombre de collaborateurs augmente très vite. Nous sommes passés de 12 à 80 collaborateurs en 18 mois ! Jusqu’à 20 collaborateurs, la société se gérait sans process définis, et notamment sans process RH.