Annexe 1 : Comprendre les domaines d’activité stratégiques. Annexe 2 : Qu'est-ce qu'un DAS (domaine d'activité stratégique) ? Exemple avec Apple. Les domaines d'activité stratégiques Les domaines d'activité stratégiques regroupent des produits d'une société qui sont relativement similaires. Souvent, ils ont les mêmes facteurs clés de succès (même si cela n'est pas obligatoire).
Les domaines d'activité stratégiques (DAS) d'une entreprise concernent généralement des produits qui sont au même stade d'avancement technologique, ont les mêmes concurrents, et font l'objet d'une stratégie différente. Les DAS partagent également les mêmes ressources de l'entreprise, sont produits le plus souvent dans les mêmes ateliers, ou du moins dans les mêmes conditions. Les DAS d'une société ne sont pas figés dans le temps et évoluent nécessairement avec ses choix, sa stratégie, ses décisions de développement ou d'abandon de certains produits ou de certaines gammes de produits.
Les DAS d'aujourd'hui ne sont donc pas nécessairement les DAS de demain. Les DAS - L'exemple d'Apple - Le DAS des téléphones portables premium. . - Le DAS des tablettes (iPad). Annexe 3 : La spécialisation. La spécialisation consiste pour une entreprise à privilégier une activité ou un métier unique. Cette stratégie passe par une mobilisation, une concentration et un renforcement constants des ressources de l'entreprise sur un seul DAS, afin d'y acquérir une position concurrentielle forte. Cette voie de développement mono-activité est pertinente lorsque le domaine d'activité est porteur d'avenir. Elle s'impose quand un recentrage est nécessaire pour atteindre une taille critique dans un seul DAS, obligeant l'entreprise à se désengager de ses autres activités.
Une stratégie de croissance centrée sur le coeur de métier Pourquoi l'utiliser ? Objectif La spécialisation est le contraire de la diversification. Contexte Les années 1970 correspondent à l'âge d'or de la diversification avec une croissance forte, une rentabilité importante pour beaucoup d'activités et de nombreuses opportunités. Comment l'utiliser ? Étapes On distingue 2 types de spécialisation. Méthodologie et conseils Avantages. Annexe 4 : La diversification stratégique. La diversification stratégique correspond pour l'entreprise à un développement vers un domaine d'activité inédit. La maîtrise d'un nouveau métier est nécessaire et passe par la prise en compte d'un changement de facteurs clés de succès. Le portefeuille d'activités de l'entreprise qui s'engage dans une diversification comportera de nouveaux DAS.
La diversification liée utilise des synergies avec les activités existantes, ce qui n'est pas le cas de la diversification conglomérale. Une stratégie de croissance étendue Source : d'après Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér, Frédéric Fréry, Stratégique, Pearson, 10e édition, 2014. Pourquoi l'utiliser ? Objectif Cette stratégie de croissance correspond à une logique de répartition du risque, des degrés de maturité et d'équilibre financier des DAS (cf. les matrices de portefeuille). Contexte Comment l'utiliser ? Étapes On distingue 3 modes de diversification. Méthodologie et conseils Avantages. Annexe 5 : Chaine de valeur. Annexe 6 : L'externalisation.
L’entreprise, pour se développer, va d’une part identifier les opportunités de son environnement, mais aussi s’appuyer sur son avantage concurrentiel. Pour cela, elle se doit d’identifier les éléments sur lesquels se fonde cet avantage concurrentiel. Principe Le principe de la chaîne de valeur, développée par Michael Porter, est de considérer l’entreprise comme un système dynamique, dont la création de valeur repose sur l’enchaînement d’activités, étape par étape jusqu’au produit ou au service final.
Chaque étape permet d’y ajouter de la valeur et donc de contribuer à l’avantage concurrentiel de l’organisation. Dans cette logique de la chaîne de valeur, neuf pôles peuvent être identifiés : cinq activités de base et quatre activités de soutien. Les activités de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activités de base. Les activités de base Les activités de soutien La marge Enjeux Comprendre Décider La chaîne de valeur est un outil d’aide à la décision. Tendances L’intégration horizontale. Annexe 7 : Exemples d'intégration verticale et définition.
L’intégration verticale est une stratégie d’entreprise relativement rare de nos jours. Pourtant elle peut se révéler être source d’avantage concurrentiel. Les DNVB (Digital Native Vertical Brands) ont remis ce modèle d’entreprise au goût du jour. Vous trouverez ci-dessous un podcast complet qui vous permettra de découvrir encore d’autres exemples d’intégration verticale.
Enfin, un bonus à télécharger vous attend également à la fin de l’article. Cet article a été mis à jour le 23/11/2021. Sommaire L’intégration verticale, une stratégie payante dans l’ère post-Covid La stratégie d’intégration verticale n’a jamais été aussi importante que dans l’ère post-Covid. L’intégration des sources d’approvisionnement et la maîtrise interne de la fabrication de certains composants, ont permis à certaines marques de mieux s’en sortir que d’autres. Exemple d’intégration verticale n°1 : Swatch Dans cette vidéo je vous explique tout sur l’intégration verticale et détaille pour vous l’exemple de Swatch. Annexe 8 : SNCF : les TGV Ouigo appliquent les recettes des low-cost aériennes pour doper ses profits. Après avoir cumulé 70 millions de passagers depuis ses débuts en 2013 - dont environ 40 % en induction de trafic ou pris sur la route - Ouigo veut accélérer son développement. « Notre objectif avec Ouigo est de poursuivre cette conquête de voyageurs et augmenter la part du ferroviaire, a affirmé le 23 septembre Christophe Fanichet, PDG de SNCF Voyageurs.
Pour 2025, nous voulons que Ouigo soit le leader du ferroviaire low cost en France alors que la concurrence arrive de partout. » La SNCF entend ainsi faire passer la part de marché de Ouigo sur la grande vitesse domestique de 20 % actuellement à 25 % en 2025 sur un secteur en croissance. D'ici à 2030, la SNCF vise une croissance de l'ordre de 30 % sur le domestique et 50 % sur l'international. Le marché total passerait ainsi de 140 millions de passagers actuellement (dont environ les deux tiers sur le domestique) à 200 millions dans dix ans. La SNCF lance des Corail Ouigo à prix cassés pour concurrencer Flixbus et Blablacar Léo Barnier. Annexe 9 : la-sncf-lance-des-corail-ouigo-a-prix-casses-pour-concurrencer-flixbus-et-blablacar-892953. « Nous avons une obsession, augmenter la part du part du ferroviaire. » Alors que le ferroviaire ne détient que 10% du marché de la mobilité en France, ce leitmotiv exprimé par Christophe Fanichet, PDG de SNCF Voyageurs, va se traduire dans les deux prochaines années par l'expérimentation d'une nouvelle offre : Ouigo Vitesse classique.
Directement dérivée de son aînée Ouigo lancée en 2013 sur la grande vitesse, elle va proposer aux passagers de voyager à bord de trains Corail, sur des lignes classiques - avec des temps de trajets conséquents - mais avec un prix fixe, même en dernière minute. C'est le projet Oslo. Avec Ouigo et Inoui, la SNCF verrouille le marché du TGV Paris-Nantes et Paris-Lyon en Corail Cette expérimentation sera menée à partir du printemps 2022 sur deux lignes au départ de Paris. Ouigo Vitesse classique reliera ainsi Paris-Austerlitz à Nantes à raison de trois allers-retours quotidiens et Paris-Bercy à Lyon-Perrache avec deux allers-retours. Des cheminots volontaires. Annexe 10 : Chaussures Geox : l'innovation comme seconde nature.