stratégie et management
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cas d'entreprises
COMPÉTITIVITÉ Longtemps réservé au secteur des nouvelles technologies et aux start-up, ce concept se révèle être un excellent outil de réflexion stratégique pour tout type d'entreprise. Sa force est d'offrir une vision d'ensemble au manager. L'Art du Management de l'Information n° 19519 du 13 Octobre 2005 • page 108 Très prégnant dans l'univers des nouvelles technologies, le terme « business model » a été popularisé à l'ère de la bulle Internet.
Les Echos - Le « business model » au service de la performance - Archives
Connaissez-vous l'histoire de la fourmi travailleuse ? Elle fait florès depuis de nombreuses années sur Internet. Une fourmi travailleuse remplissait sa tâche avec entrain, bonne humeur et productivité, quand son PDG, un frelon, décide, les bonnes affaires aidant, de lui adjoindre une coccinelle manager pour accroître ses performances. Celle-ci met en place des procédures, des réunions, un reporting et embauche rapidement une secrétaire (une araignée).
Manuel de survie dans un monde complexe, Stratégies & Leadership
Business and strategy
In this section we consider a number of areas of business activity and consider how an analysis of economic issues fits in with the study of business. To begin with we outline the basic business process of taking resources and transforming them into outputs that hopefully are wanted by the customer. We then consider the various forms of business that exist and the difference between a mission, an objective and a strategy.
Au pays de l’entreprise sans chef - Blogs Philippe Escande
Une proposition : commençons cette année 2012, que l’on nous promet déjà exécrable, par une belle utopie devenue réalité. Elle a été piochée dans la livraison de décembre de la « Harvard Business Review », sous la signature prestigieuse du gourou du management Gary Hamel. Son titre donne le ton : « D’abord, virez tous les chefs ! » (1). Et, comme toutes les utopies, elle commence comme un rêve, laisse planer l’ombre d’un cauchemar... et s’achève sur des questions bien embarrassantes que l’on pourrait résumer par une seule : à quoi sert un chef ? Belle interrogation en cette année d’élections présidentielles un peu partout dans le monde.
C’est une petite lueur d’espoir dans le ciel plombé des prévisions économiques : les entreprises créées pour porter un projet d’innovation sont moins mortelles que les autres, affirme une étude publiée ce jeudi 5 janvier par Oséo, le banquier public des PME. La différence est même considérable. "Leur taux de pérennité à 5 ans est de 85%, alors que selon l’INSEE, ce taux est de 1 sur 2 pour la création dans son ensemble", indique Laure Reinhart, directrice générale déléguée, qui a présenté ce travail titanesque, puisque pour l’occasion, un échantillon de 5.500 entreprises créées entre 1999 – année de la mise en œuvre de la loi Innovation et recherche - et 2007 a été passé au crible. La portée de cette découverte est considérable.
Oséo perce les secrets des créateurs d’entreprises innovantes - Challenges.fr
Innovation subversive : le nouveau modèle dominant ?
C’est la thèse que Vincent Mangematin, professeur à Grenoble École de Management, présentera à ses collègues chercheurs venus du monde entier du 23 au 25 mai 2012 à Grenoble, lors de la Conférence R&D management qui se tient cette année à Grenoble École de Management. Selon lui, un nouveau modèle d’innovation émerge dans le paysage économique mondial : l’innovation « subversive ». Elle se traduit par la mobilisation des usagers pour innover et créer de nouveaux business models, qui remettent en cause les équilibres et les rapports de force existants et instaurent de nouvelles règles déstabilisant totalement les marchés traditionnels : monde de la musique, de la photographie, de la médecine traditionnelle, du logiciel. Les exemples sont nombreux et ont tous pour dénominateur commun la conjonction de trois facteurs. Le premier se situe dans la nature même du marché concerné qui, arrivé à maturation, procure à ses acteurs économiques majeurs des revenus très importants.Influence : les recettes des cabinets de conseil
Loin de faire du sur-mesure et d'innover, les cabinets de conseil transposent leurs modèles d'une entreprise à l'autre. Derrière les stratégies des grandes entreprises se cachent souvent des cabinets de conseil d'envergure mondiale, comme McKinsey, Booz Allen Hamilton, Boston Consulting Group… Méconnus du public, leur influence sur le monde des entreprises est allée croissant depuis un siècle, comme le souligne Christopher McKenna, professeur de management à Oxford, dans un numéro récent de la ParisTech Review. La création du premier cabinet de conseil en stratégie remonte à 1886 : il s'agit d'Arthur D. Little, créé par un chimiste au Massachussetts Institute of Technology. Ce dernier entendait s'attaquer aux problèmes les plus complexes des entreprises, ceux que les autres consultants n'arrivaient pas à résoudre.
Ce concept - en pleine émergence- souffre d’un manque de clarté dans sa définition. Il se construit dans la relation de confiance et prend appui sur la responsabilité partagée. Il a un bel avenir dans un cadre professionnel où la performance économique dépendra plus que jamais du capital humain Il est plus aisé de repérer aujourd’hui ce qui ne fonctionne pas dans nos entreprises au regard des enjeux que de pouvoir dessiner les contours d’une nouvelle conception de l’entreprise. Plusieurs paradoxes sont à noter : 1.
Management 2.0 : tarte à la crème ou véritable levier de croissance ? par Daniel Ollivier - Chronique Management
Emotion & Intuition : les nouvelles armes du management ? - Actualité RH, Ressources Humaines
« L’ancien président de Lafarge, Bertrand Collomb, vous dira que toutes les décisions qu’il a prises sont basées sur l’intuition », indique Christophe Haag, Docteur en sciences du comportement et auteur de « Génération QE » (coécrit avec Jacques Séguéla) et de la « Poulpe Attitude ». Aujourd’hui, certains PDG revendiquent haut et fort, le fait de ne prendre des décisions uniquement basées sur leurs intuitions. C’est notamment le cas du PDG de Coca Cola Entreprise, qui recrute en se basant sur son intuition comme l’explique Christophe Haag : « dans ses processus de recrutement, il va chercher a? créer une rupture pour tester la réaction spontanée de l’individu et ainsi mesurer son sens intuitif a? ce moment précis ». Autre exemple, le DRH de Vivendi, Ste?
ICT4D Blog » Leadership in a digital age: networks, digital competence and social networks
When we speak about leadership in a digital age, we use to list plenty of “new” skills that the “new” leader should have, namely: problem solving, critical thinking, team-working, etc. While I might share this or any other combination of skills that one may make up, the problem I find with this approach is that it focusses too much on the consequences and not on the cause, on trying to deal with the resulting scenario of the deep changes we are witnessing instead of trying to understand the causes behind that very same change. In other words, most lists of 21st Century Skills are symptomatic when they should be systemic. In the following interview (in Spanish) for The Project I tried to depict what is a leader in a digital era and, by construction, what is an “Enterprise 2.0″ — a term with which I do not feel very comfortable, but that everybody seems to understand (which is what matters).
Les nouvelles formes du travail (travail mobile, travail à distance, travail collaboratif…) peinent à se développer en France, estime Xavier de Mazenod (@xm), responsable de l’agence Adverbe et animateur de ZeVillage, un réseau social qui interroge les nouvelles formes du travail. Malgré l’enthousiasme des salariés pour un travail qui s’adapte à leurs modes de vies, ces nouvelles formes achoppent sur la difficulté du management à remettre en question les principes qui le fondent : la compétition, le caporalisme, la hiérarchie, le cloisonnement… Alors, oui, “à quand la révolution du management ?” Les réactions de peur dans le débat posé par Newsring sur la généralisation du télétravail sont très éclairantes sur la manière binaire d’aborder le sujet. On met toujours en cause l’efficacité du travail à distance et le risque de l’atomisation de l’entreprise.