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Economie numerique

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Joseph Schumpeter et le rôle de l'entrepreneur. Le courageux qui, armé de crédits bancaires, fonde une entreprise et contribue ainsi à la croissance économique a trouvé son défenseur le plus illustre au milieu du XXe siècle en la personne de Joseph Schumpeter, à un moment où le capitalisme et la libre entreprise doutaient d'eux-mêmes. Le nom de cet économiste autrichien est tellement associé à la réflexion sur le créateur d'entreprise que l'on parle souvent d'" entrepreneur schumpétérien ".

Pourtant sa contribution à la science économique ne se limite pas à la défense de l'audace entrepreneuriale et compte parmi les plus originales et les plus importantes qui soient… Joseph Schumpeter naît en 1883, à Triesch, une ville austro-hongroise aujourd'hui tchèque. Sa famille de culture germanique y est propriétaire d'importantes usines textiles. Auteur prolixe, bon pédagogue, il ne se contente pas d'être un théoricien. La première concerne la notion d'équilibre, sur laquelle a été centrée la science économique depuis ses origines. Sans titre. Hybridation des modèles économiques. Le numérique a considérablement bousculé les modèles de financement traditionnels des secteurs culturels et créatifs.

Sous l’effet conjugué de l’abondance d’œuvres culturelles, de la remise en question de la chaîne de valeur et de l'utilisation croissante des données des lecteurs-spectateurs-flâneurs-amateurs-mélomanes-musiciens-joueurs-visiteurs, force est de constater que les modèles de financement de ces secteurs sont de plus en plus « hybridés », panachant les sources et les modalités de revenus (paiement à l’acte, location, abonnement, modèle publicitaire, crowdfunding…). Comment concilier la perception de la valeur des œuvres culturelles par le public et le financement nécessaire à la création et à la diversité culturelles ? Comment les secteurs culturels et créatifs parviennent-ils à hybrider les modèles de financement ? Quelles évolutions envisager en termes de financement au sein de ces secteurs pour « essaimer » plus largement au sein de la filière ? Avec. Créer une page de financement. Starting on Tipeee Tipeee is open to everyone who provides free content on a regular basis on the Internet or elsewhere.

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Afin de comprendre ce chamboulement d’une économie de services traditionnelle par les usages liés aux technologies numériques, nous vous proposons de suivre les pas de la famille Ladébrouille, de son lever à son dîner. Pour tous les services cités ci-après, les applications existent ou sont en cours de développement en France ou à l’étranger. Récit. 7 heures, la filature en amateur Rémy Ladébrouille se réveille dans sa maison en périphérie d’une métropole française. 7 h 15, la révision du bac en vidéo Enzo, le fiston, se réveille avec les yeux qui piquent. 7 h 25, le scooter en libre-service Rémy n’aura pas le temps d’amener Enzo au lycée pour le bac. 10 h 15, le garage en garde-meuble De retour chez lui après sa filature, Rémy trébuche sur l’un des cartons entassés dans son garage. 12 h 20, l’auto-école en roue libre Rémy reçoit un texto d’Enzo. 14 heures, la voiture perso en location Rémy monte dans sa Polo, direction l’aéroport.

L’uberisation en dix leçons. Vous vous réveillez un matin avec les crocs, une envie d’entreprendre façon Predator, de devenir l’Attila de la plomberie ou du permis de conduire, de cartonner avec le concept qui tue les rentes de situation mais aussi les honnêtes artisans dépassés. C’est darwinien, les dinosaures de l’ère pré-numérique n’avaient qu’à évoluer pour ne pas se faire bouffer. Vous avez l’idée, la «killer application», oui, mais comment faire pour «uberiser» plus gros que soi, un brontosaure du CAC ou une corporation qui faisait jusque-là ses petites affaires bien pépère ? Pas de panique, Libération vous révèle les dix commandements d’une «destruction créatrice de valeur» réussie… pour vous (pour les autres c’est une autre histoire). Le client est roi, plus tu lui offriras. Ce b.a. -ba du commerce de détail popularisé par les magasins Marshall Field’s à Chicago à la fin du XIXe siècle, plus d’un chauffeur de taxi n’en a jamais entendu parler.

Sur le «consommacteur» tu miseras. Le buzz übercool tu créeras. Startup Library. By Us How to Start a Startup. Build something users love, and spend less than you make. Startups in 13 Sentences. Above all, understand your users. Hiring is Obsolete. The market is a lot more discerning than any employer. How to Make Wealth. To get rich you need to get yourself in a situation with two things, measurement and leverage. You Weren’t Meant to Have a Boss. Startup founders seem to be working in a way that’s more natural for humans. Why to Not Not Start a Startup. All the reasons you aren’t doing it, and why most (but not all) should be ignored. Why to Start a Startup in a Bad Economy. It’s the people that matter. A Student’s Guide to Startups. Starting a startup could well become as popular as grad school.

Ideas for Startups. The initial idea is not a blueprint, but a question. Why Smart People Have Bad Ideas. A hacker who has learned what to make, and not just how to make, is extraordinarily powerful. Be Relentlessly Resourceful. You have to keep trying new things. How to Fund a Startup. Books. Portrait robot de l'entreprise du futur: durable dans l'instable. Cet article est le premier d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois. Comment caractériser le monde économique de demain ? En se contentant d’extrapoler, on pourrait insister sur trois aspects. Ce sera un monde ouvert, où l’accessibilité croissante des technologies permettra à de nouveaux acteurs d’investir des secteurs jadis protégés ; par conséquent une forme d’instabilité s’imposera. Selon les pays et les secteurs, l’évolution sera très variée dans sa rapidité et dans son intensité. Mais la vague numérique continuera à déferler sur le monde, et avec elle des innovations radicales redéfinissant en profondeur les marchés, les modes de production et le rôle des différentes parties prenantes.

La fin de l’avantage compétitif ? Même les secteurs jusqu’ici épargnés par la vague numérique commencent à s’inquiéter. La seule certitude, c’est l’aventure, au sens étymologique du terme : ad venturus, ce qui va arriver. Il y aura, comme toujours et plus que jamais, des perdants. L'entreprise du futur - 2 - L'avènement de l’ultra-client. Cet article est le deuxième d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois. Le Cluetrain Manifesto de 1999 s’ouvre sur ces phrases prophétiques : « Les marchés en réseau commencent à s’organiser plus vite que les entreprises qui les ont traditionnellement ciblés. Grâce au web, ces marchés deviennent mieux informés, plus intelligents et plus demandeurs en qualités, qui font défaut à la plupart des entreprises. » Et les auteurs du manifeste embraient avec cette formule devenue fameuse : « Les marchés sont des conversations ».

La dynamique de l’échange, ou les marchés comme conversation L’intuition de 1999 est devenue la clé de bien des stratégies commerciales, notamment depuis que les réseaux sociaux ont donné aux clients une possibilité inédite de s’exprimer. D’ici quinze ou vingt ans elle pourrait tout simplement être la base de toute relation commerciale bien comprise. Deux tendances se dessinent. Le prosommateur deviendra un ambassadeur de la marque. Garder la main ? Les nouveaux talents. Cet article est le troisième d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois. Le premier XXe siècle a connu une rationalisation à grande échelle du travail humain, formulée avec une précision mathématique par Frederick Winslow Taylor. Si au fil du temps la vision tayloriste s’est enrichie et affinée, prenant en compte des aspects comme la motivation, la contribution personnelle ou encore la créativité des salariés, elle n’a pas radicalement changé sur le fond.

Observons néanmoins les tendances récentes. Compétences et autonomieLa principale évolution, repérée par différents auteurs dans les années 1990, est sans doute le passage progressif des qualifications (objectives, vérifiables, définissant un poste ou un métier) aux compétences (personnelles, plus difficiles à mesurer et à valider, transverses). Au-delà des cadres, c’est désormais l’ensemble du monde salarié qui est décrit et géré de cette façon. Les piliers de cette logique sont tous en train de disparaître. L'entreprise du futur - 4 - Le manager du futur. Cet article est le quatrième d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois. ParisTech Review – Dans l’entreprise du futur, qui sera immergée dans une économie encore beaucoup plus numérisée qu’aujourd’hui, la taille des entités pertinentes va sans doute baisser.

On pourra y être responsable d’une équipe de deux personnes et pourtant être très influent dans l’entreprise. À votre avis, quelles seront les compétences nouvelles que devra avoir acquises un manager pour être performant dans l’entreprise de 2030? Bernard Ramanantsoa – En dépit de – ou avec l’aide – de la numérisation, il restera toujours de grands groupes et en leur sein des gens ayant plus de responsabilités que d’autres.

Le cadre en charge d’entités employant plusieurs milliers de personnes continuera d’exercer une responsabilité assez proche de ce qu’elle est aujourd’hui, même si la vie quotidienne et les conditions de travail de ces personnes seront, elles, très différentes à cause du numérique. Série L'entreprise du futur - 6 - La communication de demain. Cet article est le sixième d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois. Pour comprendre ce qui se joue dans un secteur frappé par de fortes turbulences, il faut prendre un peu de recul et considérer le devenir des sociétés contemporaines. La société liquide : chance et défi pour les marquesLe sociologue britannique Zygmunt Bauman dresse un tableau frappant du monde qui émerge aujourd’hui : la société « solide » dans laquelle étaient insérés les individus jusqu’il y a quelques décennies aurait cédé la place à une société « liquide », où l’ensemble des liens qui font tenir un individu à son environnement sont désormais susceptibles de se dénouer et de se renouer.

Dans ce contexte, les « marques » sont prises entre deux logiques contradictoires. D’un côté elles subissent cette culture de la désaffiliation et sont prises dans les aléas de la mode, plus puissante que jamais. La multitude n’est pas captive. Elle peut se détourner très vite « vers le coup d’après ». Portrait robot de l'entreprise du futur: durable dans l'instable. Vers de nouvelles propositions de valeur - Nicolas Colin. Cet article est le septième d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois. ParisTech Review – Quels sont les nouveaux modèles d’affaires des entreprises issues de la révolution numérique et en quoi dessinent-ils en filigrane les modèles de demain ? Nicolas Colin – Pour saisir le changement, voire la révolution incarnée par ces entreprises et pour bien appréhender la période de transition que nous vivons actuellement, il faut comprendre d’où nous venons et le monde que nous sommes en train de quitter.

L’économie qui disparaît sous nos yeux est organisée selon un paradigme issu de la révolution technologique du 20e siècle. Le développement de l’industrie automobile, permis et amplifié par la découverte d’une ressource abondante et peu chère, le pétrole, est à l’origine de ce paradigme qui a déterminé le régime de création de valeur propre au 20e siècle. Filière après filière, la plupart des entreprises se sont organisées sur le modèle de l’industrie automobile. Absolument.