Bien-être: besoins fondamentaux vs besoins physiologiques. Autant nous pouvons reconnaître facilement le besoin de manger ou de dormir, autant les besoins psychologiques fondamentaux sont d’obscurs ovnis (objets vitaux non identifiés) après lesquels nous nous abstenons de courir, le plus souvent, pour arpenter à la place les jardins bien ordonnés du raisonnable. C’est comme ça que nous construisons des murs infranchissables entre la raison et les tripes, perdant au passage le contact avec une partie essentielle de nous-mêmes. A notre décharge, selon le psychologue Jean Gameau, “Nous sommes mal équipés à cet égard parce que nous ne recevons aucune éducation en ce domaine. Personne ne semble juger utile de nous indiquer quels sont nos besoins importants. On nous parle volontiers de nos devoirs, de nos droits, de la façon de nous comporter en public, mais rarement des besoins auxquels il nous faut répondre pour assurer notre survie psychique.
Ainsi, à la question “Comment s’exprime ton besoin d’appartenance? Répondre au besoin de reconnaissance. Remparts, coursives et échauguettes: les états de défense aux émotions. Pour utiliser une image un tantinet rustique, l’émotion est le pigeon voyageur qui prévient le château de l’arrivée d’un danger, afin qu’il puisse actionner son système de défense. Ainsi, vouloir “maîtriser”, “contrôler” ses émotions est une idée saugrenue: ce serait comme bousiller le pigeon avant qu’il ait délivré son message. Nous serions alors complètement désarmés face à la situation problématique. Apprendre à décrypter ces états de défense est un excellent moyen d’en savoir davantage sur nous-mêmes, nos mécanismes, nos modes de fonctionnement, et surtout, sur quoi mettre en place afin de combler les manques signalés par les émotions et vivre de façon plus sereine, et diminuant la fréquence et l’intensité des réactions aux émotions.
Les états de défense, établis par Henri Laborit dans les années 60, sont au nombre de trois et on les retrouve chez les animaux: la lutte (ceux qui attaquent), la fuite (ceux qui fuient)et le repli (ceux qui font les morts). Voir aussi: Envies vs besoins. Solutions efficaces vs solutions adéquates et éthiques. Comportements, choix et solutions Nos comportements, nos habitudes, nos façons de faire ce que nous avons à faire sont des stratégies, des solutions que nous avons choisi de mettre en place afin d’obtenir un résultat bien précis, lui-même toujours lié plus ou moins directement à la recherche du plaisir et du bien-être. Nous n’avons pas toujours conscience d’avoir délibérément fait ces choix, en particulier lorsque ce sont des stratégies adaptatives devenues des compétences inconscientes. C’est un peu comme un logiciel interne qui fonctionne silencieusement et nous épargne la fastidieuse réflexion: imaginez qu’il faille cogiter 10 minutes en conscience, lorsqu’on tient un sac dans la main droite, pour décider d’ouvrir la porte de la main gauche.
Solutions efficaces? Faisons court: une stratégie est efficace si elle atteint le but recherché. Dans quelle mesure cela fait d’elle une solution adéquate, c’est toute la question. L’écologie de la personne Voir aussi. Eloge de l’introversion (2): formidable complémentarité. Sylvaine Pascual – Publié dans: compétences relationnelles Dans cette jolie vidéo version RSAnimate, Susan Cain, grand défenseur des introvertis, reprend son bâton de pèlerin pour parler cette fois-ci de la merveilleuse complémentarité professionnelle des introvertis et extravertis. Une sacrément chouette notion à se remettre au milieu de la comprenette pour mieux travailler ensemble, au lieu de vouloir s’acharner à transformer des gens en ce qu’il ne sont pas, sous prétexte d’idées préconçues sur les qualités et les défauts.
Car on a excessivement mis en valeur l’extraversion comme une qualité indispensable à la réussite professionnelle, dans une espèce de confusion des genres entre personnalité extravertie et personne tournée vers les autres ou ouverte aux autres. Un extraverti fait plus de bruit et est plus visible qu’un introverti. Ca n’en fait pas nécessairement un collègue merveilleusement ouvert à l’altérité, à l’accueil des opinions et idées qui diffèrent des siennes. Self-management : chacun ses drivers ou Messages contraignants. Il existe de multiples grilles d’analyse de la personnalités, certaines très complexes. Petit aperçu d’une partie de la Process Com très utilisée en entreprise : les Drivers ou Messages contraignants. Histoire des messages contraignantsTaibi Kahler, Docteur en Psychologie et référence de l’Analyse Transactionnelle, a étudié des modèles de comportements appelés « mini-scénarios », associés à des situations de conflit, de stress ou d’échec, et il en a observé les mécanismes.
Il a ainsi fondé la Process Communication à la NASA, destinée à améliorer le processus de sélection et d’entraînement des astronautes. La PCM est depuis largement utilisée notamment en entreprise. Il a identifié 5 drivers ou injonctions personnelles, qui nous indiquent la « bonne » conduite à tenir dans toute situation, et nous font entrer en situation de stress (études réalisées avec les astronautes de la NASA). Voici les 5 Drivers ou messages contraignants : La reformulation : techniques et effets | Kolibri Coaching. Je vous parlais de l’écoute active et de ses vertus (lire L’écoute active, voie royale de l’efficacité). Voici un billet sur les différents types de reformulation et leurs effets : reformulation écho, reformulation miroir, résumé ou clarification. Reformuler aide à montrer que l’on a écouté son interlocuteur, à vérifier que l’on a compris le sens de ses propos, éventuellement à faire clarifier ou préciser ce sens.
Nous le faisons souvent dans la conversation courante, sans nous en rendre compte. Voici les principales techniques de reformulation : 1. Reformulation écho (ou perroquet) La version la plus simple est la reformulation écho qui consiste tout simplement à répéter les paroles de votre interlocuteur. Ex : « En ce moment c’est difficile, je me sens fatigué. » Reformulation écho « Je comprends, tu te sens fatigué. » Effet : montre que l’on a écouté, éventuellement que l’on est empathique, mais sans aller plus loin. 2. 3.
Elle aide à dégager l’essentiel d’une mare de détails. 4. Imago. L’ajustement d’imago est le processus qui permet à quelqu’un de modifier sa vision du fonctionnement du groupe jusqu’à lui permettre une intégration totale dans le groupe, lorsque ses pensées et sa vision sont au plus proche du fonctionnement effectif du groupe et permettent l’intimité avec les autres membres du groupe. Le processus interne du groupe est détaillé en deux forces : agitation (ce que les membres font pour déstabiliser ou contrer le leader) et « frictions » entre membres et entre sous groupes. Comme le dit la théorie bernienne (Théorie des groupes et des organisations, TOB en France) : « les tensions dans l'ajustement d'imago constituent les éléments générateurs du processus interne du groupe ».
Cherchons à comprendre la portée de cette affirmation au travers de quelques situations typiques. Changement de leader. Paul est le nouveau directeur commercial national de cette entreprise commerciale (diffusion de matériel médical). Qu’aurait pu faire Paul ? (à suivre) Courbe du deuil express : laissez faire le changement | Kolibri coaching - Business coaching - Accompagnement à la réussite. Manager, c’est souvent agir : décider, demander, écouter, cadrer, encourager, piloter, écouter… Et parfois, la meilleure chose à faire, serait de ne rien faire. C’est le cas lors des mini courbes de deuil, ou courbe du changement express : la bonne voie c’est celle du Wu-Wei taoiste, qui n’est pas exactement ne pas agir, mais plutôt suivre le cours naturel.
Les courbes du deuil express, nous en connaissons tous. Vous savez, quand dans la même journée vous apprenez une nouvelle fâcheuse, et passez successivement par des états très différents du déni à la colère, puis la perte d’énergie et enfin le rebond. Exemple : En pleine rédaction d’un email stratégique, votre ordinateur a planté, et vous devez recommencer. Autre exemple avec la réaction d’une équipe. Jérôme annonce à son équipe que le séminaire de team-building n’est plus une journée dans un château, la direction ayant réduit les budgets. 2. « Ils ne peuvent pas nous faire ça !
5. « Alors que fait-on à la place ? A vous !