Les pratiques managériales les plus innovantes du monde. Audace, inventivité, souplesse, authenticité... Tout le monde s'accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d'innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes. Pourquoi ? Vous, qui découvrez cet article, aimeriez-vous travailler au sein d'une entreprise où :les missions que l'on vous confie sont passionnantes ?
Les relations sont authentiques et basées sur la confiance ? Vous disposez d'un niveau d'autonomie et de liberté suffisant ? Bien que 85 % des dirigeants estiment que l'innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n'y accordent qu'environ 10 % de leur temps [i]. Le management : parent pauvre de l'innovation Selon un sondage Ipsos de 2013, l'innovation est confiée à 72 % aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8 % de l'effectif.
Innovation managériale : de la logique à l'intuition 1. What technique does the military use to make sure plans work on the battlefield? It’s a concept called “Commander’s Intent”: CI is a crisp, plain-talk statement that appears at the top of every order, specifying the plan’s goal, the desired end-state of an operation. If the unpredictable occurs rendering plans ineffective, the CI still allows everyone to stay focused on the end goal. Via Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die: “The trite expression we always use is No plan survives contact with the enemy,” says Colonel Tom Kolditz, the head of the behavioral sciences division at West Point. “You may start off trying to fight your plan, but the enemy gets a vote.
And: Colonel Kolditz says, “Over time we’ve come to understand more and more about what makes people successful in complex operations.” CI is a crisp, plain-talk statement that appears at the top of every order, specifying the plan’s goal, the desired end-state of an operation. The CI never specifies so much detail that it risks being rendered obsolete by unpredictable events.
Join 25K+ readers. Quand les cadres ne veulent plus manager. Sylvaine Pascual – Publié dans: Vie professionnelle L’article du Monde reprend les points de vue de personnes d’horizons multiples: – Alain Pichon, sociologue et auteur de l’ouvrage Les Cadres à l’épreuve (PUF, 2008) – Eric Peres, secrétaire général de FO-Cadres – Nathalie Bosse, auteur de l’enquête Devenir cadre, une perspective pas toujours attrayante (Céreq) – Et moi-même;) avec une conclusion commune aux 4 intervenants: les difficultés inhérentes au statut de cadre et de manager font de plus en plus peur, en particulier à mesure que les crises se succèdent et que la situation dans les entreprises se dégrade.
Depuis trois ans, une véritable tendance est en train de prendre de l’ampleur: le refus de devenir manager. Disons-le tout net, la position de manager est potentiellement aussi inconfortable que des godasses trop petites et a les mêmes conséquences. L’égo, frein majeur à l’intelligence collaborative *Ah, l’intelligence émotionnelle! Formation management. Humility key to effective leadership. Humble leaders are more effective and better liked, according to a study forthcoming in the Academy of Management Journal. “Leaders of all ranks view admitting mistakes, spotlighting follower strengths and modeling teachability as being at the core of humble leadership,” says Bradley Owens, assistant professor of organization and human resources at the University at Buffalo School of Management. “And they view these three behaviors as being powerful predictors of their own as well as the organization’s growth.” Owens and co-author David Hekman, assistant professor of management at the Lubar School of Business, University of Wisconsin-Milwaukee, asked 16 CEOs, 20 mid-level leaders and 19 front-line leaders to describe in detail how humble leaders operate in the workplace and how a humble leader behaves differently than a non-humble leader.
“Growing and learning often involves failure and can be embarrassing,” says Owens. Owens and Hekman offer straightforward advice to leaders. Le management Waouh. Travailler avec un chef différent de moi. What can help you do more creative work and feel better about your job? - Barking up the wrong tree. Offering pseudo opportunities for expression to employees leads to conflict and withdrawal of voice. Giving organisational members a say on work-related issues is well understood to heighten a sense of trust, respect and fairness. But a manager who invites opinions may not be planning to consider them. They may want to increase employee engagement through paying lip service to 'dialogue'; they may be an autocrat who feels obliged to appear consistent with the organisation's ethos; they may be reflexively doing something they were told to do at business school.
So what happens when the opportunity to express is a case of 'pseudo voice' ... and the employees know it? Gerdien de Vries, Baren Jehn and Bart Terwel investigated this issue by collecting survey data from 137 workers in a Dutch healthcare institution. Each participant rated the presence of two facets necessary for pseudo voice: did they have opportunity to express their voice? And did they believe their manager would disregard it? The participants also rated the amount of intragroup conflict they experienced. Que faire du management. Ainsi formulée, la question peut sembler étrange ; aujourd’hui c’est plutôt le management qui nous domine dans presque tous les compartiments de la société et dans toutes les organisations, de la plus grande entreprise ou administration jusqu’à la plus petite des associations.
C’est pourtant bien à un sursaut démocratique visant à reprendre la main sur des techniques de gestion devenues totalement incontrôlables, que nous invite l’essai d’Anne et Éric Pezet, La société managériale – Essai sur les nanotechnologies de l’économique et du social aux éditions La Ville Brûle. Le management, “un récit largement fictionnel mais excessivement réel” D’un côté, la culture managériale est véhiculée depuis les années 60 par un ensemble de thèses, de penseurs, de prestigieuses écoles de commerce et de grands cabinets-conseils. Nos démocraties sont-elles condamnées au managérialisme ? L’acteur public, subjugué par le management Comment faire émerger une société managériale démocratique ? Stéphane Vincent.