untitled Reconnaissance Exigences économiques renforcées, pilotage par les objectifs et les résultats, impératif d'innovation, évolutions organisationnelles permanentes, tel est le quotidien de la majorité des entreprises et de leurs collaborateurs. Dans cet environnement, les managers ont besoin d’un engagement supplémentaire de leurs équipes, se traduisant par une recherche accrue d’autonomie, de responsabilité et d’initiative de la part des salariés. Or la reconnaissance est un levier fort de l’engagement au travail. A contrario, la faible reconnaissance des efforts, le déni des difficultés, sont autant de causes de démobilisation, de mal-être, et de contre-performance productive. Des atteintes à la santé sont même possibles. Tout le monde a donc intérêt à s’emparer de la question de la reconnaissance. Pourtant, la reconnaissance au travail ne se limite pas aux seuls aspects monétaires. Traiter de la reconnaissance en lien avec la performance Malgré cette complexité, on peut agir.
Infographie | Les collaborateurs restent impliqués, malgré un climat social dégradé 53% des salariés trouvent que le climat social s'est dégradé puis un an. Tel est l'enseignement du baromètre 2014 sur le climat, le stress et la qualité de vie au bureau, réalisé par Cegos. Même s'ils ne sont plus que 46% à être motivés, les collaborateurs restent très impliqués dans leur travail (71%). Reste que l'insatisfaction coûte cher aux entreprises. Autre point alarmant mis en exergue par ce baromètre : le stress. 53% des salariés et 68% des managers déclarent subir un stress régulier. Enfin, si la qualité de vie au travail est devenue une préoccupation pour 59% des DRH et 94% des managers, les procédures en cas de risques psycho-sociaux ne sont pas claires, pour 47% des DRH, et seulement 30% ont été formés pour les détecter. Méthodologie : enquête en ligne, menée entre septembre et octobre 2014, auprès de 1135 salariés: 700 collaborateurs, 290 managers et 145 DRH-RRH d'entreprises privées, en France.
Comment Mettre les RH au Service de la RSE ? Nouvelle bonne résolution RSE de 2016 : avoir une politique de ressources humaines plus responsable. Mais comment les RH peuvent-elles être au service de la politique RSE d’une entreprise ? Éléments de réponse. Doit-on forcément penser la politique RSE d’une entreprise à travers un “département RSE” ? Faut-il vraiment être dans une très grande entreprise et avoir un département dédié pour faire de la RSE ? Mais la RSE est aussi une problématique sociale, qui a donc toute sa place aux côtés d’une stratégie de ressources humaines. Comment répondre à ces questions ? Mieux engager ses salariés Aujourd’hui les salariés plébiscitent la RSE dans les entreprises. Mieux communiquer en interne : 59% des salariés estiment ne pas être suffisamment informés des actions RSE mises en place dans leur entreprise. Entretien individuel : le critère RSE Inscrire la RSE au centre des Ressources Humaines : La gestion RH a aussi un rôle essentiel pour ancrer véritablement la RSE dans la vie de l’entreprise.
Légitimité du dirigeant et performances de l’entreprise « Le devoir de loyauté et de fidélité s’impose à tout dirigeant de société et s’inscrit dans un contexte de moralisation de la vie des affaires. Il vise à la création d’une certaine éthique de la gouvernance d’entreprise avec pour finalité de renforcer la sécurité juridique dans les activités industrielles et commerciales. ». Arrêt Vilgrain, 27 février 1996, Chambre commerciale de la Cour de Cassation. En application de la jurisprudence, les mandataires sociaux ont l’obligation de défendre en permanence les intérêts de la société qu’ils dirigent, de la collectivité des associés mais aussi ceux des différentes parties prenantes. En 2006, l’annonce du montant des indemnités versées à Noël Forgeard, à la suite de son départ de la direction du groupe EADS, provoque un tollé de la part de l’opinion publique et même du gouvernement de l’époque. Cela induit donc la question de la légitimité du dirigeant au regard des performances de l’entreprise. A/ Les fondements de la légitimité du dirigeant
Management : Les 4 Temps du Management Audace, inventivité, souplesse, authenticité... Tout le monde s'accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d'innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes. Pourquoi ? Bien que 85 % des dirigeants estiment que l'innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n'y accordent qu'environ 10 % de leur temps [i]. Si 54 % des collaborateurs suggèrent de nouvelles idées à leurs managers, seulement 11 % d'entre elles sont prises en considération (i). Le management : parent pauvre de l'innovation Selon un sondage Ipsos de 2013, (ii) l'innovation est confiée à 72 % aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8 % de l'effectif. Innovation managériale : de la logique à l'intuition L'innovation managériale : plus facile à dire qu'à faire les 6 leviers de l'innovation managériale La confiance
Dénoncer des pratiques illégales dans son entreprise Tout salarié qui découvre dans son entreprise un risque pour la santé ou la sécurité des employés doit en informer sa hiérarchie ou les instances du personnel. Désormais, il est mieux défendu par la loi. Quel est le point commun entre Irène Frachon, médecin à l’origine du scandale du Mediator et Jacques Poirier, ex-responsable des approvisionnements chez Aventis Pharma (Sanofi), licencié en 2003 pour avoir dénoncé la fabrication d’un médicament à base d’intestins de porcs chinois ? Tous trois sont devenus, à leur corps défendant, des lanceurs d’alerte. Une vie chamboulée après des révélations scandaleuses Salariés, chercheurs, fonctionnaires… ces citoyens voient leurs vies professionnelle et privée bouleversées après avoir révélé des pratiques illégales, contraires à leur éthique. Un cadre légal plus favorable aux lanceurs d'alerte droit d’alerte pour les délégués du personnel (DP) et les salariés en cas d’atteinte aux droits des personnes ou aux libertés individuelles (art.
Evaluation des compétences >>> De la qualification à la compétence A partir du milieu des années 1980, un certain nombre de d'entreprises ont introduit, dans leurs systèmes de « gestion des ressources humaines », une méthode consistant à gérer les « compétences ». Avant les années 1980, il n'était pas dans l'air du temps de parler de « compétences » mais plus exactement de « qualifications ». Les qualifications sont à entendre comme l'ensemble des aptitudes qui sont nécessaires pour faire un travail, du point de vue de la reconnaissance officielle de ces savoir-faire : elles sont reconnues/validées, notamment par un diplôme ou par la preuve d’une expérience. Aujourd’hui, les entreprises se rapprochent du système des compétences plutôt que de s’en référer exclusivement à celui des qualifications. Le concept de compétence a pris de l’importance au cours des années 80. >>> Qu'est-ce que la compétence ? Le concept de compétence est définie par P. Elle compétence est de l’ordre de « savoir mobiliser ».
Les 3 parties du dossier Le contexte est connu : le consommateur, de plus en plus exigeant, est aussi de plus en plus volatil, comparant produits et services. Marques et enseignes multiplient donc les façons d’écouter leurs clients et de mesurer leur satisfaction. Ces programmes, souvent dénommés « Voix du client », font émerger des solutions pragmatiques pour répondre aux attentes des consommateurs et sont aussi un levier de communication externe. > Retour au sommaire navigation contenu Les avis clients, un outil de pilotage interne et un levier de communication externe Que ce soit en magasin ou par internet, recueillir l’avis du client devient une étape totalement intégrée au parcours d’achat. Comment Ikea mesure la satisfaction de ses clients, et bientôt leurs « efforts » Pour Pierre Villeneuve, Directeur de la relation client de Ikea France, l’expérience d’achat en magasin doit être aussi fluide qu’un achat en ligne.