Et si le management reprenait le chemin du bon sens? Résume Depuis les années 70 le rôle des femmes et des hommes qui encadrent et organisent le travail d'autres femmes et d'autres hommes, s'est progressivement transformé en un métier qui pressurise trop souvent les ressources humaines pour des objectifs souvent inatteignables. L'ascenseur social est en panne et le travail est en crise. Son évaluation est biaisée par le prisme de procédures imposées par des exigences d'efficacités spéculatives qui dépassent souvent le cadre de l'entreprise. L'organisation de la production du travail conduit alors régulièrement à gérer ces ressources sans humanité et, nous verrons qu'il n'est pas nécessaire d'être le diable pour le devenir. D'autres méthodes existent pour organiser la production en ménageant les femmes et les hommes au travail. Cet article souhaite présenter l'inévitable impasse dans laquelle s'échoue un management trop calculatoire des ressources humaines. 1- Le management sans ménagement Le management à des fins spéculatives… M.
Toute l'actualité des Ressources Humaines On ne va pas le cacher : aujourd’hui, la rémunération reste le meilleur levier de performance. Il revient donc à la Direction des Ressources Humaines de mettre en place une politique salariale en accord avec les intérêts de la Direction et ceux des collaborateurs. Néanmoins comment s’y prendre ? Etat des lieux de la politique de rémunération aujourd’hui ! La politique de rémunération a un impact direct sur la motivation et la productivité des collaborateurs. En effet, cette dernière ne doit pas être négligée sous peine de démotivation. En France, elle repose sur des grilles salariales dans lesquelles les postes sont précisés et associés à une fourchette de salaire. Ces dernières sont déterminées à partir des différentes conventions collectives et tiennent compte du niveau d’étude et de l’ancienneté. Néanmoins, on le sait tous : ces grilles ne font pas des heureux et dans la pratique, elles ne sont pas forcément appliquées de la meilleure des manières ! Yasmine BELHO
Chef d'atelier Autonomie et responsabilité Selon la taille de l'entreprise, ce poste dépend du responsable de production ou du chef de département. Le ou la Chef d'atelier a la responsabilité d'une équipe d'opérateurs, parfois coordonnés par des chefs d'équipe. Autonome pour l'organisation du travail de l'atelier, il ou elle est responsable des résultats et de la progression du personnel de l'atelier. Moyens et ressources Equipements informatiques et de communication pour gérer la production, son équipe, et transmettre ses informations. Gestion d'une documentation diversifiée, souvent numérique : tableaux de suivi de production, de personnel, des procédures qualité, des projets d'amélioration ou d'investissements. Relations internes et externes Travail en relation avec les chefs d'équipe, le responsable de production, le service ordonnancement et tous les services supports à la production. Environnement de travail Il ou elle travaille dans un atelier industriel.
Fidélisation des collaborateurs | Conseils en Management | Robert Half France Les articles suivants fournissent des conseils pratiques pour aider les entreprises à booster le moral de leurs effectifs, les motiver et développer des stratégies efficaces de fidélisation du personnel. Retrouvez également toutes nos Vidéos Conseils en Management ! Comment fidéliser ses meilleurs collaborateurs ? Une gestion optimale du personnel passe par la fidélisation des salariés. Robert Half vous conseille de mettre en place une stratégie pour retenir vos collaborateurs clés, bénéfique pour votre entreprise. Cliquez ici pour en savoir plus Emplois temporaires : un portail vers les effectifs permanents ? Quand une entreprise décide d’augmenter ses effectifs, elle dispose de deux options : embaucher un employé permanent, ou recruter quelqu’un en intérim. Cliquez ici pour en savoir plus Des avantages flexibles peuvent-ils fidéliser les professionnels talentueux ? En tant qu’employeur, que pouvez-vous faire pour garder vos meilleurs employés ? Cliquez ici pour en savoir plus
Comment manager à distance A la difficulté de gérer une équipe composée de personnes de nationalités différentes s'ajoute souvent celle du management à distance. Or les collaborateurs attendent de leur manager soutien, règlement des problèmes et, paradoxalement, proximité. Pour Jean Chaillet, directeur général adjoint de l'organisme de formation et de conseils CSP, le management à distance doit s'appuyer sur quelques points clés : créer du lien, donner du sens, assurer la montée en compétences des collaborateurs, être garant des comportements et du respect des règles de l'entreprise. Voici ses conseils. Créer du lien informel En situation de travail classique, nombre de moments informels permettent de créer un lien entre les collaborateurs - la machine à café, les déjeuners, etc - et d'entretenir l'histoire commune collective. Multiplier les points de contact A l'occasion des divers rencontres, ménagez des moments d'échanges informels avec vos collaborateurs, même si le programme est très rempli.
Convention collective nationale des activités industrielles de boulangerie et pâtisserie du 13 juillet 1993. Mise à jour par avenant n°10 du 11 octobre 2011. - Textes Attachés - Avenant n° 10 du 11 octobre 2011 portant mise à jour de la convention Les dispositions du présent article annulent et remplacent l'ensemble des dispositions : – des articles 2 à 54 de la convention collective ; – l'intégralité des annexes I à VI à la convention collective ; – l'intégralité des accords, étendus ou non, de la convention collective, conclus antérieurement à la date de signature des présentes, excepté les accords suivants : – accord en date du 22 avril 2011 relatif aux salaires ; – accord en date du 26 octobre 2010 relatif au développement de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ; – accord en date du 20 juin 2007 relatif à la reconnaissance des CQP IA dans diverses branches des industries alimentaires. « Article 2 Durée La présente convention est conclue pour une durée indéterminée, sauf dénonciation dans les conditions prévues à l'article 4 ci-après. Article 3 Révision La présente convention est révisable à tout moment par accord des parties signataires. Article 4 Dénonciation Article 5 Avantages antérieurs 10.1. 10.2. 10.3.
Partenaires sociaux "Toupictionnaire" : le dictionnaire de politique Définition de partenaires sociaux L'expression "partenaires sociaux" désigne les agents économiques qui participent à des négociations d'ordre social. Ils sont constitués des représentants des principaux syndicats de salariés et des principales organisations patronales. Le dialogue social peut être tripartite si les pouvoirs publics y prennent part. Les partenaires sociaux ont un rôle en matière de gouvernance sociale et économique en représentant les intérêts et les problèmes du monde du travail. En France, les "partenaires sociaux" sont responsables de la gestion de certains organismes paritaires comme l'Unedic ou les régimes de retraites complémentaires. Exemples d'organisations représentatives des employeurs : MEDEF, CGPME, UPA. Exemples d'organisations représentatives des salariés : CGT, FO, CFDT, CFTC, CGC. >>> Terme connexe : Paritarisme >>> Terme connexe : Partenariat >>> Terme connexe : Patronat >>> Terme connexe : Syndicat
Stratégies de fidélisation des collaborateurs – comment garder les meilleurs talents | Michael Page Attirer des talents et les fidéliser sont deux problématiques bien différentes. Or, de nombreuses entreprises sud-africaines échouent sur ce deuxième point. Vos meilleurs éléments sont les responsables de demain ; il est donc impératif de les fidéliser, ce qui requiert une stratégie idoine. Perdre vos meilleurs collaborateurs au profit de la concurrence ou les voir partir poursuivre leur carrière à l’étranger est nuisible pour votre entreprise, tant en termes de résultats que d’impact sur la motivation des équipes. Toutefois, une stratégie de fidélisation bien pensée peut vous éviter la perte de vos collaborateurs clés. Ne tardez pas à promouvoir les collaborateurs Une fois votre talent identifié, encouragez-le, donnez-lui de nouveaux défis et utilisez la promotion comme récompense. Misez sur la formation et le développement Les personnes intelligentes aiment acquérir de nouvelles compétences. Communiquez votre vision Soyez à l’écoute de vos collaborateurs
Salarié(e)s permanent(e)s - La rémunération La direction a été heureuse en 2015 d’annoncer un résultat de primes d’atteinte d’objectifs individuels pour le réseau en 2014 de : 11 977 € soit 3,8 mois de salaire pour les Responsables d’Agence17 486 € soit 4,7 mois de salaire pour les Directeurs d’Agence8 294 € soit 3,7 mois de salaire pour les Attachés Commerciaux et Chargés d’Affaires6 279 € soit 3,6 mois de salaire pour les Assistantes6 610 € soit 3,2 mois de salaire pour les Attachés et Chargés de Recrutement8 181 € soit 2,9 mois de salaire pour les Responsables Emploi9 807 € soit 4,2 mois de salaire pour les Consultants8 117 € soit 4,2 mois de salaire pour les CGA28 546 € soit 5,9 mois de salaire pour les Directeurs de Secteur11 136 € soit 3,6 mois de salaire pour les Responsables Grands Comptes Hauts Potentiels12 065 € soit 3,3 mois de salaire pour les Responsables Grands Comptes Régionaux2 908 € soit 1,7 mois de salaire pour les Fonctionnels niveau 2 à 5A6 993 € soit 1,7 mois de salaire pour les Fonctionnels niveau 5B à 6A
Pénibilité au travail | Prévention Risques Professionnels Objectifs Connaitre les attendus législatifs Disposer des bases pour établir un plan d’action Donner des repères pour l’identification des seuils de pénibilité et l’intégration durable d’une politique de prévention des risques professionnels. Public cible Direction DRH chefs de projets acteurs de la négociation et de la prévention des risques en entreprise Consultants Cet atelier n'est pas destiné aux consultants, toutefois nous pouvons organiser des sessions spécifiques. Faites-nous parvenir vos souhaits via une demande d'information en précisant votre souhait d'assister à un atelier spécifique pour l'univers du conseil et vos attentes. Format Un atelier inter-entreprise. 15 participants maximum. Durée et lieu Une journée | 9h-12h30 et 14h-17h Accueil à partir de 8h45 Dans les locaux de l’Aract Ile de France 5, place du colonel Fabien 75010 Paris Tarif Cette prestation est intégralement prise en charge par l’ARACT Île-de-France. Objectifs Publics cibles Contenu / Déroulement Tarifs Objectif