Développement commercial : quels indicateurs mettre en place ? Pour suivre le développement de votre activité, il est important de mettre en place des indicateurs commerciaux, c’est à dire des outils de mesure et d’observation permettant de : Visualiser concrètement le comportement de votre déploiement (Phase de croissance, décroissance, stagnation, vitesse), Apprécier votre dynamique commercialeMesurer les performances de chacune de vos actions commerciales engagées. Et Identifier les actions qui y influencent le plus votre développement Mettre en place des indicateurs, c’est concevoir des témoins de votre évolution et vous aider à avoir en tête des ratios de succès qui conduisent vers l’atteinte de vos objectifs fixés. Les indicateurs commerciaux peuvent être des données brutes, en euros ou en nombre (quantité ou volume), des pourcentages pour suivre l’évolution d’une situation dans le temps par exemple, ou des ratios pour mesurer des niveaux d’impact d’un phénomène ou le poids d’une donnée par rapport à une autre. Créez vos indicateurs
Qu'est-ce qu'une organisation performante ? - Réviser le cours - Sciences de gestion L'analyse de la performance de l'organisation doit être envisagée dans ses diverses composantes, c'est-à-dire en établissant un lien entre les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s'agit d'envisager comment ces aspirations sont traduites en termes d'indicateurs et comment la performance de l'organisation se situe par rapport à d'autres, ou comment elle évolue dans le temps. 1. La performance organisationnelle La performance organisationnelle se définit comme la réalisation d'un résultat équivalent ou supérieur à l'objectif fixé par l'organisation compte tenu des moyens mis en œuvre. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer. L'analyse de la performance va se décliner en deux grandes notions : L'efficacité mesure la capacité de l'organisation à atteindre ses buts. Une organisation est performante quand elle utilise au mieux ses ressources (matérielles, humaines et financières) afin d'atteindre ses objectifs. 2. La part de marché (PDM) 3. 4.
Peugeot : retour sur les performances commerciales du groupe (Boursier.com) — A l'occasion de ses résultats annuels, Peugeot revient sur le détail de ses performances commerciales. Au sein de l'Europe des 30, le marché automobile a trébuché de 9% à l'issue de 2012 avec une chute de 21% en Italie, de 15% en Espagne ou de 13% en France...Peugeot a vu ses ventes diminuer de 14,8% sur le vieux continent, le groupe expliquant qu'il est fortement dépendant de l'Europe du Sud où la conjoncture a été la plus maussade. Les ventes de voitures en Chine sont ressorties en hausse de 7% l'année dernière et le groupe sochalien est parvenu à faire légèrement mieux avec un score de +9%. Sa part de marché local s'établit ainsi à 3,5% contre 3,4% en an plus tôt. Peugeot demeure toutefois bien loin des scores de VW ou de General Motors qui captent à eux deux 30% du marché chinois. En Amérique Latine, le groupe français a souffert de problèmes opérationnels et de distorsions fiscales.
La rentabilité: quels outils pour la mesurer ? La rentabilité: quels outils pour la mesurer ? Une entreprise, comme les organismes « à but non lucratif » a pour vocation, et même pour impératif, d’avoir une certaine rentabilité. En effet, les bénéfices dégagés lui permettent à la fois de financer son activité courante (le besoin en fonds de roulement ou BFR), d’investir pour assurer son développement, mais aussi de rémunérer ses actionnaires au travers de distributions de dividendes, ses salariés par l’intéressement ou la participation, de contribuer à la richesse de son pays[1]… L’entreprise doit donc être performante pour dégager un bon taux de rentabilité, créant ainsi un cercle vertueux lui permettant de surmonter les difficultés éventuelles et facilitant sa survie et son développement. Quels sont donc les principaux outils à la disposition du dirigeant pour mesurer cette rentabilité? Les soldes intermédiaires de gestion (SIG) Présentation des SIG (selon le Plan comptable général) Le seuil de rentabilité ou « point mort » Conclusion
PSA Peugeot Citroën accroit performances et productivité de ses CSP RH grâce à Neocase HR Power Fort de trois marques de renommée mondiale Peugeot, Citroën et DS, PSA Peugeot Citroën est un Groupe français de dimension internationale. Premier déposant de brevets pour la 7ème année consécutive et 2ème constructeur automobile européen, il a réalisé un chiffre d’affaires de 54,1 milliards d’euros en 2013. Présent commercialement dans 160 pays, le Groupe dispose de 16 sites de production, dont certains en joint- entures. Le défi : Homogénéiser les processus RH tout en optimisant la productivité et la performance des différents CSP RH. Les CSP RH de la division automobile de PSA Peugeot Citroën sont issus d’une démarche entreprise lancée au milieu des années 2000, cette démarche a connu une accélération significative entre 2012 et 2013. Les principaux défis pour PSA Peugeot Citroën ont été de pouvoir: harmoniser l’accès aux services fournit par les CSP malgré les différences en termes d’utilisateurshomogénéiser les processus RH au sein du groupe grâce aux CSP RH
Innovation : PSA Peugeot Citroën ouvre sa R & D - Constructeurs On ne peut plus innover seul. PSA a fini par le comprendre. Depuis 2011, le constructeur applique avec pragmatisme les recettes de l'open innovation. L'open innovation a fini par conquérir le village d'irréductibles Gaulois. Le constructeur PSA Peugeot Citroën a enfin décidé d'ouvrir sa R et D à d'autres influences. Une ouverture menée tardivement mais avec pragmatisme et sur tous les fronts : recherche publique, salariés, entreprises hors secteurs ou conducteurs lambda. « Il nous faut maintenant innover dans les usages et la création de valeur pour nos clients. Codévelopper avec Valeo un nouvel essuie-glace avec gicleur intégré en bout de raclette, c'est bien. Pas d'open innovation, sans collaboration avec la recherche publique. PSA a également pris le parti d'aller chercher des idées neuves auprès d'individus isolés, soit à l'extérieur de l'entreprise (crowed sourcing), soit en interne (innovation participative).
Quels leviers utiliser pour développer la fidélité de ses clients ? Dans cet article nous allons voir les leviers pour développer la fidélité de ses clients, en débutant par l’analyse des mécanismes essentiels de la fidélisation, puis la mise en place des fondamentaux indispensables pour créer un programme de fidélisation, pour finir par la mise en place d’une stratégie pour obtenir naturellement la fidélité de ses clients. Avant de commencer il faut tout d’abord distinguer fidélisation et fidélité, l’un étant une démarche volontaire de l’entreprise, tandis que l’autre étant une attitude “naturelle” des clients envers une marque. Cette différence sémantique peut sembler subtile, mais c’est tout ce qui fait la différence entre les clients d’Air France qui sont séduits par le programme de fidélisation avec des Miles, et d’autre part Apple qui a une communauté de Fans sans pour autant mettre en place un véritable programme de rétention clients. Pourquoi est-ce important de fidéliser ? La Pyramide de la Fidélisation Les Mécanismes de la fidélisation
Comment PSA Peugeot Citroën a rendu ses usines plus compétitives Carlos Tavares a gagné son pari… pour 2014. PSA Peugeot Citroën, dont il est le président depuis un an, est sorti du rouge, avec un résultat opérationnel courant de 905 millions d'euros et une marge de 1,7%. Les seules activités automobiles ont même dégagé un petit profit opérationnel de 366 millions. Le flux de trésorerie était positif de 2,18 milliards. Le résultat net (part du groupe) est toutefois resté négatif de 706 millions. "L'Europe et la Chine, qui génère un gros tiers des profits, sont les 2 moteurs de la croissance rentable", a martelé le dirigeant, mercredi 18 février, en présentant les résultats financiers 2014. Gros efforts internes Comment PSA, au bord de la faillite il y a peu, est-il parvenu à ce redressement sur le Vieux Continent? "Nous avons abaissé le point mort de 500.000 véhicules l'an dernier, hors Chine, à 2,1 million d'unités, et réduit le prix de revient en fabrication de 730 euros par véhicule par rapport à 2012", précise Carlos Tavares. Gains de productivité