Stratégies concurrentielles de PORTER I – La stratégie de domination par les coûts Il s’agit avant tout d’une stratégie agressive consistant à vouloir conquérir des parts de marché se caractérisant par une « concurrence au couteau » – En réduisant au maximum les coûts de production l’entreprise baisse ses prix et gagne des parts de marché. Les délocalisations peuvent s’inscrire dans cette logique ! Les stratégies génériques – M.Porter Les coûts sont réduits sur tous les éléments de la chaîne de valeur. En terme d’avantages attendus, il n’est pas douteux qu’en réduisant les coûts et en augmentant ainsi les quantités produites, l’entreprise génèrera aussi bien des économies d’échelle que des économies d’apprentissage (effet d’expérience) L’effet d’expérience : On appelle expérience la production cumulée d’un produit depuis le début de sa commercialisation. Une relation s’établit donc très nettement entre le niveau d’expérience d’une entreprise et le coût de la dernière unité produite. Courbe d’apprentissage – effet d’expérience
Taylor et le Taylorisme Frédéric Winslow Taylor - 1856-1915 - fondateur du management scientifique du travail. son principe est le suivant : SAVOIR FAIRE : Art de réaliser un petit nombre ce qui impliqueSAVOIR RE FAIRE : Science de réaliser le plus grand nombre Taylor en arrive à mettre en évidence quatre grands principes qui caractérisent son système de management : Il appartient aux membres de la Direction (comprenez du management, de l'encadrement), de mettre au point la technique d'exécution de chaque élément du travail, les ouvriers ayant seulement à perfectionner les outils et les conditions de travail. Transformant progressivement des méthodes de travail empiriques et amenant ses ouvriers, grâce à des incitations financières allant de 30 à 50% d'augmentation des salaires, à changer leur manière de faire en accomplissant les tâches fixées pour eux, Taylor obtient que la production de l'atelier double. Pendant les années de cette dure expérience, il suit des cours du soir et devient ingénieur. inShare
La chaine de valeur de Porteur "La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou non à la firme. (…) Au sein de cet agrégat, M. Porter cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les modalités permettant d'obtenir un avantage concurrentiel." Michael Porter distingue les activités génératrices de valeur en activités principales et en activités de soutien. Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales, en assurant : La façon dont l'entreprise maîtrise chaque activité détermine : Les principales sources d'avantages concurrentiels apparaissent en comparant la chaîne de valeur de l'entreprise avec les chaînes de valeur des concurrents, lorsque cela est possible. 2. les activités créatrices de valeur seront regroupées, chaque fois que : Exemple
document 1 Les 5 forces stratégiques de Porter Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance). Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur. Les cinq forces concurrentielles de Porter Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans l’industrie. Cadre d’utilisation de cet outil Sources : Voir aussi :
Sociologie des organisations Sans nier la nécessité d'une unité, force est de reconnaître que les choses ne se passent pas d'une manière aussi harmonieuse, La vie quotidienne de toute organisation est constituée de conflits de pouvoir. Ceux-ci ne sont pas liés seulement à des ambitions personnelles, et, par principe, l'analyse stratégique s'interdit de porter des jugements moraux. On constate que des individus et des groupes, différents de par leur formation et leur fonction, ont des objectifs qui ne coïncident jamais exactement. Chacun a sa vision des moyens nécessaires pour assurer le fonctionnement de l'ensemble. On illustre facilement ce fait par le constat suivant. 1-. Ces exemples vont nous permettre de donner du pouvoir une première définition très générale : le pouvoir est la capacité pour certains individus ou groupes d'agir sur d'autres individus ou groupes. Il ne peut le faire cependant que dans une certaine mesure, car la relation de pouvoir reste une relation déséquilibrée. 2-. 3-. Notes 13-.
Biographie Michael Porter Né en 1947 dans le Michigan, Michael Porter est diplômé de Princeton et de Harvard. Il est professeur de stratégie d'entreprise à Harvard où il dirige aujourd'hui l'Institute for Strategy and Competitiveness. C'est une figure emblématique de la prestigieuse Harvard Business School (HBS), qui a pour mission de former les futurs dirigeants des plus grandes entreprises du monde. Sa pensée De la concurrence entre entreprises… Porter a formalisé une approche nouvelle de la concurrence, ne la limitant pas à un affrontement sur les prix et les produits. Pour empêcher aux entrants de prendre des parts de marché, les firmes cherchent à élever des barrières à l'entrée (avance technologique, économies d'échelle, brevets, etc.) Il n'existe que trois stratégies possibles pour dominer le marché : la domination par les coûts, la différenciation ou la concentration. …à la concurrence entre pays Ses écrits traduits en français : Choix stratégiques et concurrence, éd. L'avantage concurrentiel, éd.Dunod, 1999
Crozier-Les Concepts de l'Analyse de Cas Quels sont les critères définissant la pertinence de ces ressources et leur caractère plus ou moins mobilisables, i.e. quel est l’enjeu de la relation et quellessont les contraintes structurelles dans lesquelles elle s’inscrit ?La première question renvoie aux ressources (individuelles, culturelles,économiques, sociales) dont un acteur peut disposer du fait de sa situation socialeglobale ( on est ici renvoyé aux inégalités). La connaissance de la situation socialepermet de saisir les possibilités de l’acteur de diversifier ses domainesd’investissement, i.e. des jouer sur plusieurs relations de pouvoir à la fois. Lasituation sociale des acteurs permet ensuite de comprendre comment chacun peutappréhender et utiliser le facteur temps dans les relations de pouvoir. Le tempsest aussi une dimension de la marge de manoeuvre d’un acteur. mobilisables dans la relation spécifique, et pertinentes par rapport aux objectifs de l’autre. contraintes structurelles pertinence ? contraintes capacité volonté
Matrice d'Ansoff Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Matrice d'Ansoff Objectif de la matrice[modifier | modifier le code] La matrice, croisant les produits (actuels et nouveaux) et les marchés (actuels et nouveaux) de l'entreprise, permet de faciliter la prise de décision du décideur. Définition de la matrice[modifier | modifier le code] Selon Ansoff, il existe quatre stratégies de croissance: Pénétration de marché (ou consolidation) - produits existants/marché existants[modifier | modifier le code] L’entreprise cherche à développer les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels grâce à un effort marketing plus soutenu. pousser le client à augmenter son niveau d’achat ou sa fréquence d’achat ;détourner le client des concurrents ;ou convaincre les clients potentiels. Extension de marché[modifier | modifier le code] Développement de produits (ou extension de segments)[modifier | modifier le code] Diversification[modifier | modifier le code] Article connexe[modifier | modifier le code]
Quelles sont les motivations du comportement ROPO en 2013 ? A l'heure où la majorité des acteurs de Commerce parle de stratégies web-to-store, web-to-shop, il est clef d'avoir en tête les notions clefs qui motivent les consommateurs à adopter un comportement ROPO, ROBO (Research Online, Purchase Offline / Research Online Buy Offline) Digitas France en collaboration avec Vivaki Advance vient de publier sa seconde édition du baromètre du commerce connecté. Cette étude permet de mettre à jour les motivations des français à initier leur parcours d'achat en ligne et le finaliser en magasin (Motivations ROPO 2012, Motivation ROPO 2008) Définitivement, l'expérience Produit (toucher, sentir, essayer) qui prédomine en 2012 suivi de l'immédiateté des produits. Cette étude ne mentionne pas les craintes liées à la livraison, et ceci du fait de la formulation de la question. On constate que la livraison (prix, qualité, retard...) est encore une motivation forte quant à l'achat en magasin.
Pub : Orange lance sa révolution digitale Aujourd'hui, l'intégralité du groupe France Télécom est rebaptisé Orange. A l'occasion de cet événement majeur, la marque lance un nouveau spot publicitaire où elle met en avant sa "révolution digitale". Changement de cap pour France Télécom. En ce lundi 1er juillet, la totalité du groupe est rebaptisé Orange. Créée par l'agence Marcel, cette publicité pour Orange fait clairement appel à l'émotion. Dessiner, jouer de la musique, se créer des contacts à travers le monde, faire ses courses...
Motivations et freins, besoins RPF Marketing 3.0, une approche fort intéressante, plus humaine de Philip Kotler Récemment, j’ai eu l’occasion de lire le livre de Philip Kotler, Marketing 3.0, From Products to Customers to the Human Spirit publié en 2010. Je me suis posée beaucoup de questions au fil des ans quant à son avenir, comment il allait continuer sa transformation. Je travaille en marketing depuis 15 ans c’est normal. Comme bien d’autres disciplines, le marketing est profondément affecté par l’évolution du web social. Les transformations annoncées par Kotler sont rendues possibles grâce au fait que la technologie est à la portée de tous. Qu’est-ce que le marketing 3.0? Le marketing 3.0 annonce l’arrivée d’une ère nouvelle qui tient compte du consommateur d’une façon plus globale. Inversement, les attentes des consommateurs face aux entreprises vont se transformer car ils ont des moyens nouveaux pour s’exprimer. En d’autres mots, si j’ai le choix entre 15 sortes de shampooings qui s’équivalent, sur quelle base ferais-je mes choix? Quelques exemples canadiens de pratique de marketing 3.0.