Quelques notions sur le pouvoir et l'autorité
Lorsqu’on parle d’autorité, il est dans un premier temps nécessaire de faire la distinction entre l’autorité relevant d’une fonction hiérarchique (le cadre de santé dans son service de soins par exemple) et l’autorité personnelle qui permet de s’imposer au jugement, à la volonté, au sentiment d’autrui et qui est inhérente à l’individu. Autorité et pouvoir L’autorité peut être considérée comme une supériorité grâce à laquelle un individu se fait obéir en inspirant croyance, crainte ou respect et s’imposant à leur jugement volonté ou sentiment. Le pouvoir se manifeste : soit comme une propriété inhérente aux choses entendue en termes de capacités, soit comme un attribut conféré par un groupe social, soit enfin comme une capacité conquise ou investie par la violence par exemple.L’argument d’autorité est un argument imposé sans démonstration logique ni preuve tirée de l’expérience. Deux types de relations d’autorité s’opposent : Les formes d’autorité Autorité au travail Conclusion
Influence sociale et leadership dans la direction des personnes
1Selon Bertrand Oberson, « Pour qu’il y ait échange, coordination, coopération entre des agents, il faut qu’il y ait des conventions entre les personnes concernées ; c’est à dire un système d’attentes réciproques entres les personnes et leurs comportements» (Oberson, 2007, p. 1). Cette conduite est un préalable dans le contexte actuel où les organisations sont plus orientées vers une optimisation du capital humain. Cette optimisation est un défi que chaque organisation s’attèle à relever dans la réalisation de ses objectifs. Seulement relever un tel défi n’est pas tâche aisée, du moment où chaque organisation a en son sein des individus mus par des mobiles d’action convergents et divergents, et visant des finalités qui ne semblent pas toujours aller dans le même sens que ceux de l’organisation. De l’influence sociale 3La première forme d’influence est la normalisation qui peut s’appréhender comme un processus d’ajustement mutuel entre les membres d’un groupe. Les styles de leadership
Chapitre 7 : décision et pouvoir dans l’entreprise
Décision et pouvoir dans l’entreprise La décision est la partie la moins visible de la politique de l’entreprise. C’est pourtant son moteur principal. Grâce à la décision, les idées, les sentiments, les ambitions des individus se transforment en actions. A. 1. Selon la théorie classique, la décision est le processus qui aboutit à un choix. Avant de prendre une décision, il est nécessaire d’identifier et de caractériser le problème ou la question clé. Qu’est-ce qu’une bonne décision ? - ex ante (a priori) : elle répond au problème posé et entraîne l’adhésion des personnes qui la mettront en œuvre ; - ex post (a posteriori) : elle s’apprécie en rapport avec les résultats obtenus. 2. Décider est une nécessité. Décider est une manifestation d’autorité. Effectuer le bon choix nécessite une information de qualité. B. 1. L’urgence pousse à la réaction immédiate. La culture d’entreprise crée une identité de vision au sein de l’entreprise. 2. On peut distinguer trois formes d’incertitude. A. 1. 2. 3.
Généralités sur la notion d'influence
On ne peut parler de l’influence sociale sans traiter de la notion de norme. En effet, malgré la diversité de nos actions et pensées, celles-ci sont en fait incroyablement régulées … La plupart de nos comportements sont très encadrés. Voir le chapitre sur les normes Dans son sens large, on peut définir l’influence sociale comme suit :« L’influence sociale concerne les processus par lesquels les individus et les groupes façonnent, diffusent et modifient leurs modes de pensées et d’actions lors d’interactions sociales réelles ou symboliques. » Dès le début du siècle, avec la psychologie des foules de Le Bon, on observe deux influences théoriques contradictoires. La première approche insiste sur l’imitation et les ressemblances entre les gens pour expliquer les phénomènes collectifs et individuels. Les recherches sur l’influence identifient une source et une cible, un message, son contenu et son support. On distingue habituellement deux types d’influence : Le postulat de base est le suivant:
Pour détecter et sortir des jeux de pouvoir en entreprise
« Les victimes d'hier sont les bourreaux de demain. » Victor Schoelcher (Homme politique antillais) Parmi les jeux de pouvoir les plus présents en entreprise, le plus courant est le triangle dramatique. Le triangle dramatique mis en exergue en 1968 par le Dr. Stephen Karpman (psychologue américain spécialisé en analyse transactionnelle) est un mode de fonctionnement relationnel préjudiciable pour chaque personne impliquée et pour l’entourage. L’objet de cet article est d’analyser la problématique du triangle dramatique dans le contexte de l’entreprise et notamment de répondre à trois questions-clés : Comment le détecter ? Qu’est-ce que le triangle dramatique ? Le triangle dramatique illustre schématiquement un jeu de pouvoir impliquant trois rôles différents mais intimement liés : · Persécuteur (ou Bourreau) : il s’agit du rôle de l’agresseur, de l’attaquant. · Victime : il s’agit du rôle de la personne qui subit l’agression du persécuteur. - supérieur hiérarchique, moi et responsable RH,
Les styles de direction – la décentralisation du pouvoir
Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] I – Les styles de direction A – Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. A partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits communs. Source : Jean-Michel Plane, Management des organisations, Dunod, 2003 1 – Le manager autoritaire Il ne fait aucune confiance à ses collaborateurs. La crise ?
