Parties prenantes de l'entreprise, acteurs internes et externes Toute entreprise est plongée dans un système où elle doit rendre des comptes non seulement à ses actionnaires, mais aussi à l'ensemble d’autres parties prenantes qui gravitent autour d'elle. Que signifie “Partie prenante” de l’entreprise ? Il s’agit des personnes physiques ou morales, groupes d'individus dans l’environnement de l’entreprise qui possèdent un intérêt dans son fonctionnement et ses résultats. Elles sont impactées ou influencées directement ou indirectement par les décisions de l'entreprise et par ses activités. Elles peuvent exercer elles-mêmes une influence plus ou moins forte sur la gouvernance et la stratégie de l’organisation. Il convient de distinguer 2 profils : les acteurs internes d'un côté, notamment les dirigeants et les salariés, les actionnaires, les syndicats ; de l'autre les acteurs externes : les clients, les fournisseurs, les concurrents bien sûr, mais aussi, les créanciers et autres institutionnels. Quelles sont les parties prenantes internes ? Managers Clients
Émouvoir le travail avec l’intelligence émotionnelle L’envie de bien faire, la peur d’échouer, la joie partagée lors d’une réussite collective, l’enthousiasme pour un projet, la crainte d’une réclamation d’un client, sont autant d’émotions qui déclenchent des motivations. En d’autres termes, point de mouvement sans émotion. Au même titre que vous préparez des arguments rationnels, statistiques et chiffrés pour influencer vos interlocuteurs, préparez aussi vos déclencheurs émotionnels. Vos équipiers, collègues, managers, clients, partenaires ont une tête, et aussi un coeur et des tripes. Adressez vous à cet ensemble. A cet effet, j’ai mis au point une méthode que je nomme triangle de l’adhésion. Éviter les catastrophes : décrire quelles pourraient être les catastrophes ou désagréments qui nous menacent si nous ne faisions rien. Rêves et projets : donner du sens au projet, susciter l’envie, enthousiasmer. C’est possible : besoin de voir pour croire. Prenons un exemple réel , rendu anonymes pour le publier ici.
Les 5 (+1) forces de Porter Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance). Les cinq forces concurrentielles de Porter Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans l’industrie. Ces forces sont exercées par des groupes d’acteurs (nouveaux entrants potentiels, entreprises de produits de substitution, fournisseurs, clients et concurrents directs) qui influencent l’intensité de la concurrence dans l’industrie observée. Pour plus d’interactivité, voici une interview de Michael E. Sources :
SWOT d'ACCOR Accueil » Liste Entreprise » Analyse SWOT d' ACCOR Forces du Groupe ACCOR Implantation dans 92 pays du mondeForte image de marque en tant que groupe d'hôtel diversifiéForte avancée de la politique de protection de l'environnementPolitique de développement sous franchise Faiblesses du Groupe ACCOR ACCOR n'est pas propriétaire d'une grande part de ses hôtels (32%).Concentration de l'activité dans le marché européen qui est arrivé à maturitéDifficultés à s'implanter aux USA où seulement 10% de son CA y est réalisé Opportunités pour le groupe ACCOR Poursuivre la stratégie de franchise du groupe pour réduire le total des actifs au bilanPoursuivre le développement dans les pays BRIC (Brésil, Russie, Indes, Chine) où le marché est en expansion. 30% des futures ouvertures d'hôtels y sont prévues.Le marché de l'hôtellerie continu de croître dans le monde Menaces pour le groupe ACCOR Principaux concurrents d'ACCOR:
Les objectifs stratégiques dépendent de la finalité... La stratégie des « petits pas » Vous avez probablement souligné dans les articles précédents que la dernière question à se poser pour accroitre ses chances de réussir un projet personnel ou un changement collectif est : « que vais je faire dès demain? » ou « Qu’allons nous faire la semaine prochaine? » Je fais ainsi mienne l’idée que les meilleurs changements commencent par des résultats immédiats. Lorsque vous même ou vos équipiers sont engagés dans des actions concrètes ,vous avez tendance à persévérer et à dire à celles et ceux qui veulent vous entendre que vous avez bien fait. Les actes engagent. La stratégie des « petits pas » s’exerce certes dans l’univers professionnel et aussi dans les relations d’influence diverses et variées. Une ancienne et efficace pratique commerciale consiste à faire gouter avant d’acheter. Ils appliquent sans la connaitre, ou volontairement la théorie de l’engagement. Cinq conseils pour favoriser l’engagement de vos équipiers 1-Annoncer en public 2- Répéter
Les stratégies globales – spécialisation, diversification | SURFECO21 - Economie / Droit / Management Introduction : Les options stratégiques retenues par les entreprises peuvent être très variées. L’entreprise peut suivre une stratégie de spécialisation — celle-ci a pour objectif d’utiliser des compétences acquises dans un domaine. L’entreprise peut également suivre une stratégie de diversification qui consistera, quant à elle, à s’orienter vers des secteurs ou des métiers nouveaux. Il est certain que les modèles retenus ne peuvent s’appliquer à toutes les entreprises. La stratégie de développement d’Auchan envoyé par isc-ald2007 I — La stratégie de spécialisation A — les conditions de mise en oeuvre de la spécialisation Le principe stratégique est ici celui de la concentration des forces. La stratégie de spécialisation se caractérise : d’une part par une extension géographique de ces activités. Pour Détrié et Ramanantsoa un certain nombre de facteurs conditionne la réussite d’une stratégie de spécialisation : II – Les stratégies de diversification Sujets connexes ou complémentaires :
Les parties prenantes sont les individus, ou groupes... Les 4 défis de la matrice des priorités Également connue sous le nom de matrice d’Eisenhower – du nom du général qui présida au débarquement en 1944 – la matrice des priorités est un incontournable de la gestion du temps. Si elle est simple à comprendre (il suffit de classer toutes nos tâches à faire dans les 4 cadrans dessinés par les 2 axes Urgence et Importance), son application au quotidien demeure un défi. 1. Le défi du cadran A : traquer la vérité ! C’est le cadran de l’adrénaline. L’action à réaliser a-t-elle un impact majeur sur la satisfaction client ? Les réponses à ces questions peuvent nous redonner un peu de marge de manœuvre pour arbitrer en faveur d’une tâche de cadran B moins urgente mais à plus fort enjeu. 2. Les tâches du cadran B méritent toute notre attention. 3. C’est sans doute le plus grand défi de cette matrice, celle qui trace la « diagonale du fou » B-C. Psychiquement et presque physiologiquement, c’est une autre affaire. Pour résister à l’envahisseur, nous pouvons aussi adopter d’autres réflexes : 4.
Ce chapitre explore l'interprétation du diagnostic... L’organisation cellulaire : l’art de combiner les compétences - Questions de Management - Le blog d'Eric Delavallée Dans un billet précédent, j’ai proposé de distinguer quatre grands types d’organisations différentes selon la manière dont l’autorité y est distribuée : l’organisation personnalisée, pyramidale, duale et cellulaire. Un premier billet a été consacré à l’organisation personnalisée, un deuxième à l’organisation pyramidale et un troisième l’organisation duale. Celui-ci est dédié à l’organisation cellulaire. Les entreprises en quête d’agilité L’origine du modèle cellulaire se trouve dans les équipes dites « semi-autonomes » nées dans les mines de charbon anglaises et modélisées par des chercheurs du Tavistock Institute de Londres. Les équipes « semi-autonomes » ont par la suite rencontré un vif succès en Europe du Nord, en Suède en particulier. Après un net déclin, le modèle cellulaire a connu un regain d’intérêt dans les années 1990 aux Etats-Unis avec le courant dit de la « team-based organization ». Une distribution répartie de l’autorité Une structure en cercle
Toute organisation se trouve insérée dans un environnement... Le courage du stratège. L’intelligence stratégique est focalisée sur l’alignement entre les buts poursuivis et les méthodes à mettre en oeuvre. Vous avez vu, avec les deux billets précédents qu’elle pouvait servir des fins personnelles et pour conduire vos équipes vers un changement escompté. En d’autres termes, en absence de finalités et de buts , nul besoin de faire preuve de courage. Il n’y a qu’a se laisser couler dans le flux de la vie au gré des circonstances. Atteindre et faire atteindre un but requièrent une forte dose de courage. Dans cette perspective, à la fois audacieuse et pragmatique, je vous propose une définition du courage managérial que l’on ne trouve pas dans les dictionnaires , et qui pourtant se révèle performante. Le courage managérial est un judicieux dosage entre volonté et lucidité. Lorsque vous avez la main, faites preuve de volonté et conservez un minimum de lucidité pour vous protéger du désir de toute puissance. La volonté stratégique s’incarne par : Un dernier conseil.